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Für die Mitglieder der Organisationsspitzen in öffentlichen Verwal­tungen stellen sich die Fragen des Personalmanagements— wie sich etwa Motivation und Vergütung oder Leistungsstärke und kommu­nikative Transparenz zueinander verhalten— als komplizierter und schwer beherrschbarer Zusammenhang dar. Doch der Ent­scheidungsdruck ist groß: Die Qualität des Personalmanagements hat starken Einfluss darauf, ob die Mitarbeiter„ihren Betrieb“ als ein erstarrtes System wahrnehmen oder als einen vielseitigen und angenehmen Arbeitsplatz. Gegenstand mehrerer, unter der Leitung von Prof. Dr. Dieter Wagner durchgeführter Forschungsprojekte war daher die Frage nach den Managementkonzepten, nach der Ein­ordnung des Personalmanagements und nach der Rolle der Personalführung in öffentlichen Organisationen, auch im Vergleich zur Privatwirtschaft.

nagement und seine Bedeutung gerne für

festliche Anlässe und für bunte Broschüren herangezogen. Wie lautet die klassische Frage: Ist der Mensch Mittelpunkt oder nur ein Mittel? Punkt!

|| n allen Organisationen wird das Personalma­

Personalentwicklung, Motivation und Vergütung werden generell von allen Organisationen als wichtig angesehen. Dabei gibt es Unternehmen mit einer langjährigen Praxis in der Personalent­wicklung, beispielsweise Siemens oder Unilever, wo öffentliche Verwaltungen- wahrscheinlich mit Ausnahme der Bundeswehr- noch immer einen großen konzeptionellen Nachholbedarf haben. Öffentliche Unternehmen wie Stadtwer­ke, Bahn oder Telekom, orientieren sich immer stärker am privaten Sektor und verfügen auch über flexiblere Instrumente als im Verwaltungs­bereich. Dort dominiert nach wie vor die juristi­sche Ausbildung des Spitzenpersonals, kombi­niert mit einer starken Betonung formaler Aspekte und einer chronischen Unterschätzung der Rolle des unmittelbaren Vorgesetzten.

Einig sind sich die Experten, dass ein interessan­ter, vielseitiger Arbeitsplatz mit vielfältigen Mit­gestaltungsmöglichkeiten Motivationsfaktor Nummer eins darstellt. Damit eng verknüpft ist eine attraktive Vergütung. Diese wird in der Regel aber immer zuerst von der internen Warte aus gesehen; der Vergleich zwischen Branchen und Regionen tritt erst an die zweite Stelle. Inso­fern bestehen für öffentliche Verwaltungen durchaus beachtliche Motivationschancen. Ent­scheidend für alle Bereiche dürfte es jedoch sein, dass genügend Klarheit herrscht über die strategischen Vorstellungen der Organisations­spitze. Hier sind Licht und Schatten sowohl bei den öffentlichen als auch bei den privaten Unternehmen festzustellen. Letzteres betrifft

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vor allem die Angst vor radikalen Veränderun­gen, etwa bei Fusionen und damit verbundene Entlassungen.

Komplizierte Zusammenhänge bestehen zwi­schen Motivation und variabler Vergütung. Leis­tungsstarke Mitarbeiter erwarten durchaus auch monetäre Belohnungen, die durch Prämien, aber auch durch Beförderungen oder durch Rufe zum Ausdruck kommen können. Die Erfahrun­gen in der Privatwirtschaft sind hier durchaus ernüchternd, wenn zu wenig Transparenz bei­spielsweise durch fehlerhafte Vergabesysteme oder fehlendes persönliches Feed-back vorhan­den ist, kommt es zu Erstarrungstendenzen. Außerdem muss ein attraktiver Vergaberahmen für alle Betroffenen bestehen. Insofern bekommt man eine variable Vergütung nicht zum Nullta­rif. In der Privatwirtschaft ist dies eine Binsen­weisheit. Im Bundesbildungsministerium muss man dies erst noch lernen, wie die Regelungen zur leistungsabhängigen Vergütung von Hoch­schullehrern zeigen.

Insgesamt kann der Stellenwert des Personalma­nagements in einer Organisation eigentlich nur zunehmen, wenn von ihr überwiegend Dienst­leistungen angeboten werden. Die empirischen Daten belegen dies bis jetzt allerdings nur zum Teil. So ist es immer noch gängige Praxis, dass beispielsweise im privaten Sektor die Budgets für die Weiterbildung als erstes gekürzt werden, wenn die Umsätze zurückgehen. Im öffent­lichen Sektor werden in ähnlichen Fällen inno­vative Personalregelungen verworfen, weil sie zu individualistisch sind. Überall kann man aber feststellen, dass eine aktive, innovative Personal­leitung in der Organisationsspitze immer dann sehr einflussreich ist, wenn sie ihre Gestaltungs­spielräume offensiv nutzt.

Dieter Wagner

Dieter Wagner ist Pro­rektor für Wissens- und Technologietransfer, Pro­fessor für Betriebswirt­schaftslehre mit dem Schwerpunkt Organisa­

tion und Personalwesen in der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät und unter anderem Vorstandsmit­glied des Bundesverban­des Deutscher Verwal­tungs- und Wirtschafts­akademien e.V.

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