BLOCKSEMINAR ÜBER STRUKTURELLE UND KULTURELLE ASPEKTE DES INTERNATIONALEN MANAGEMENTS

Aus einem normalen Blockseminar eine interessante Veranstaltung zu machen, ist nicht einfach. Mit der Zeit nehmen Konzen­tration und Aufmerksamkeit der Teilneh­mer proportional ab. Doch in der Veran­staltung des Bereiches Organisation und Personalwesen in der Wirtschafts- und So­zialwissenschaftlichen Fakultät über struk­turelle, kulturelle und personelle Aspekte des internationalen Managements, die sich über vier Tage im Juni erstreckte, trat dieses Phänomen nur am Rande auf. Die Teilnehmer aus den Universitäten Opole und Potsdam wurden durch verschiedene Fallbeispiele und interessante Gastvor­träge ins Geschehen einbezogen.

Das Blockseminar gliederte sich in zwei Themenkomplexe. So ging es um strukturel­le Aspekte des internationalen Manage­ments, theoretische Grundlagen der Interna­tionalisierung bzw. der Globalisierung und der internationalen Unternehmensführung. Der Schwerpunkt lag insbesondere auf der ressourcenorientierten Sichtweise der Un­ternehmensführung. Anhand eines Fallbei­spiels der Fusion von Rover durch BMW wurde den Studierenden deutlich vor Augen geführt, welche Auswirkungen internationa­le Unternehmensstrategien haben.

Die größte Aufmerksamkeit zog jedoch der zweite Themenkomplex über internationales Personal Management auf sich. So wurden beispielsweise Arbeitsbeziehungen in West­europa und USA verglichen und analysiert.

Prof. Dr. Dieter Wagner, Schirmherr der Veran­staltung. Foto: 2g.

Außerdem wurden die Management-Metho­den bzw. Praktiken verschiedener europäi­scher Länder vergleichend ausgewertet, in­ternationale Funktionen des Personalmar­ketings, Personalentwicklung oder Personal­entlohnung erläutert, sowie der internationa­le Personaleinsatz diskutiert.

Prof. Dr. George Bell von der South-Bank University London, der als Gastdozent ins­gesamt zwei Tage in Potsdam weilte, erläu­terte in seinem Vortrag die Anforderungen an einen internationalen Manager. Bell be­schäftgt sich in seiner Funktion als‘senior lecturer’ im Human Ressource Manage­ment an der Londoner Universität haupt­sächlich mit Internationalen Management Skills, interkulturellem Management. Am letzten Tag referierte Bell über die Bedeu­tung kultureller Aspekte und Effektivität des internationalen Personalmanagements und

forderte die Studenten auf, mehrere Fallbei­spiele in multikulturellen Teams zu bearbei­ten, zu analysieren und zu präsentieren. Die Thematik paßtg perfekt zu der bunt-ge­mischten Gruppe. Die deutschen und polnischen Studenten wurden schließlich noch mit einem Novum konfrontiert: Managing Diversity. Dieses Konzept nimmt bewußt auf die Unterschied­lichkeit einer Belegschaft Bezug. Sie wird in den USA mittlerweile mit großem Erfolg angewendet,„Interessant ist sie in ihrer Anwendung vor allem durch soziokulturelle und unternehmensinterne Gründe“, mein­te Referent Paivand Sepehri, aber das‘softe' Phänomen Kultur habe auch einen harten ökonomischen Aspekt, der Wettbewerbs­vorteile verschaffe, Darauf setze Managing Diversity. Momentan stünden die deut­schen Unternehmen diesem Phänomen noch kritisch gegenüber, doch es gelte als wahrscheinlich, daß es auch hierzulande mehr Verbreitung finde. Die Session wurde übrigens zum großen Teil vom Akademischen Auslandsamt der Alma mater finanziert und ferner vom Pots­damer Prof. Dr. Klaus Gloede, Professor für Regionale Wirtschaftspolitik, unterstützt. Die Idee Sepehris, seine bestehenden Konktakte mit der Industrie und der Londo­ner Universität zu nutzen, wurde jedenfalls sehr gut aufgenommen, So daß der Planung weiterer Veranstaltungen dieser Art eigent­lich nichts im Wege stehen dürfte. Christina Kestel

AUSLANDSERFAHRUNGEN SIND EIN MUSS

Der richtige Weg zur internationalen Karriere

Auf Einladung Prof. Dr. Dieter Wagners aus der Wirtschafts- uiid Sozialwissen­schaftlichen Fakultät der Universität Potsdam weilte kürzlich Roland Weber, leitender Mitarbeiter der Personalabtei­lung des neu geordneten Arbeitsgebie­tes Industrie des Unternehmensberei­ches„Automatisierungs- und Antriebs­technik“(ASI& AUT, ca. 15,3 Mrd. DM Umsatz, ca. 626 Mio DM Ergebnis nach Steuern, 59.400 Mitarbeiter) der Siemens AG, als solcher zuständig für Nach­wuchssicherung, Trainees und Führungs­kräfteförderung, an der Hochschule.

In seinem Gastvortrag beschäftigte er sich vor allem mit der Problematik bei Auslands­entsendungen. Hierzu wurden zunächst im Rahmen einer Übung zum Internationalen Personalmanagement die theoretischen und methodischen Grundlagen der Aus­landsentsendung erörtert und diskutiert.

Fragen wie zum Beispiel ‚Wie geht ein inter­national orientiertes Unternehmen mit sei­nem ins Ausland entsendeten Personal um?“ oder ‚Welche Probleme tauchen für das Unternehmen, aber auch für den Kan­didaten auf?“ standen dabei im Vorder­grund des Referates. Einschlägige Aufga­benbereiche wie die Bewertung und Ent­lohnung von Arbeitsleistungen im Ausland, kulturelle Differenzen, Familienzusammen­führung, Personalplanung und Personal­rückführung& Reintegration fanden zudem ihre Berücksichtigung.Damit zusammen­hängend wurden alle im Ausland auftau­Chenden politischen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Un­terschiede sowie Probleme anhand von Fallbeispielen aus der Praxis erläutert und diskutiert. Das Fazit daraus: Grundsätzlich ist ein Auslandsaufenthalt in einem interna­tional tätigen Unternehmen, egal ob multi­national, transnational oder global, ein

wichtiger und notwendiger Schritt in Rich­tung Karriere.„No international experience, no key function“, welches übrigens ein Un­ternehmensgrundsatz der Siemens AG schon seit den 60er Jahren ist, bestimmt die Karrierephilosophie vieler international tä­tiger Unternehmen. Die Auslandsentsen­dung mit all ihren auftauchenden Proble­men sollte als Chance und nicht als Hemm­nis verstanden werden, getreu dem Motto „the greater the distance from Head Office, the faster you learn to take decisions on your own initiative and to react to unanticipated situations“.

Tatsache ist es, daß die Weltwirtschaft nach Unternehmen unter der Regie von globalen Führern ruft, die über globale Denkmuster verfügen. Nicht zuletzt wird es immer wich­tiger, daß international tätige Unternehmen im Rahmen der damit verbundenen Strate­gien nicht auf andere Kulturen starren als seien sie eine Abweichung von der Norm.

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PUTZ 7/97