18 Strategisches Personalmanagement

I Einleitung

Steigende Komplexität und Dynamik unseres gesellschaftlichen und wirtschaftli­chen Umfeldes haben unseren Blick zunehmend auf die Bewältigung von Proble­men einer unsicheren und ferneren Zukunft gerichtet, die eher von Diskontinui­täten getragen sein wird. Eine alleinige Hochrechnung des gegenwärtigen Heute in ein angenommenes Morgen erweist sich vor dem Hintergrund weltwirtschaftli­cher Verwerfungen der siebziger und achtziger Jahre als nicht mehr ausreichend. Statt einer Extrapolation gegenwärtig erkennbarer Trends müßte ein Fixieren von erstrebenswerten Erfolgspositionen und eine retrograde Suche nach geeigne­ten Wegen zu ihrer Erreichung treten. Die strategische Planung löst damit in einer Epoche des Umbruches die langfristige Planung ab, die sich in Zeiten nahe­zu ungebrochenen Wachstums durchaus bewährt hatte. Zu ihrer Implementation benötigt sie jedoch einen Wandel im Denken und Handeln der Führungskräfte vom alleinigen taktischen Operieren im Kurzfristigen weg und hin zum strategi­schen Management. Wenn jedoch gilt, daß wir in unseren Unternehmungen in Strukturen von Gestern mit Methoden von Heute an Problemen von Morgen ar­beiten, dies jedoch vorwiegend mit Menschen tun, die die Strukturen von Ge­stern geschaffen haben und wahrscheinlich das Morgen innerhalb dieser Unter­nehmung nicht mehr erleben werden, dann wird das Verhalten der Mitarbeiter zu einer Schlüsselvariablen für den Erfolg eines jeden strategischen Managements. In diesem Bezugsrahmen ist jedoch bislang neben der nahezu ausschließlichen Beschäftigung mit Geschäftsfeldplanungen den strategischen Fragen eines Per­sonalmanagements kaum Beachtung geschenkt worden: Das strategische Perso­nalmanagement ist zum„missing link“ jeder strategischen Führung geworden.

II Vom technokratischen Führungsverständnis zur Entdeckung weicher, sozialer Erfolgsfaktoren im strategischen Management

Seit der systematischen Beschäftigung der Betriebswirtschaftslehre mit Fragen der Führung etwa zu Beginn unseres Jahrhunderts zeichnet sich eine ständige Verkürzung der vertretbaren Reaktionszeiten auf beschleunigte gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen ab. War es anfangs dieses Jahrhunderts noch denkbar, daß man sich mehrere Monate nach Ablauf eines Geschäftsjahres an den Zahlen der Bilanz und G+ V-Rechnung für künftige Aktionen orientier­te, wurden in den dreißiger Jahren bereits Orientierungszwänge erkennbar, die in die Richtung einer kurzfristigen Erfolgsrechnung wiesen. Während der fünfzi­ger Jahre wurde unser traditionelles Rechnungswesen als Führungsinstrument zunehmend mit Planungselementen durchsetzt, um schließlich in Systemen der rollierenden Langfristplanung zu münden, die sich in wesentlichen Elementen bereits vom Traditionsbestand des Rechnungswesens lösten. Erste krisenhafte