Strategisches Personalmanagement 19

Umbrüche eines„Diskontinuitäten-Managements“(Peter Drucker) erzwangen die Entwicklung des strategischen Managements. Igor Ansoff stellte für die Zu­kunft die Frage, ob wir bei weiter absinkenden Reaktionszeiten nicht vielmehr auf dem Wege zu einem„Issue“ und„Surprise Management“ seien.

Die jüngere Fachdiskussion scheint für die Weiterentwicklung eines strategi­schen Managements eher einen anderen Akzent zu setzen: Können bei weiter ge­stiegener Dynamik und dem durch sie erzeugten Anpassungsdruck Management­systeme, die selbst Eigenkomplexität in Systemen erzeugen(Horst Bosetzky) und damit eher einen zunehmenden Zeitbedarf zu ihrer Speisung und zu ihrem Ein­satz benötigen, wenn auch ihre Orientierungsfunktion unbestritten bleibt, die Führung bei ihrer Problembewältigung überhaupt sinnvoll entlasten? Sind es statt„ad rem“ aufgebauter Strukturen, Systeme und Methoden nicht vielmehr erfahrene Bewältiger von Komplexität, die eingebettet in die Entwicklung eines sozialen Kooperationsgefüges„ad personam“ auch über Aktionen und schnelle Reaktionen der Dynamik von Veränderungen„paroli“ bieten sollten?

konkrete Ziele und Handlungspläne

Strategie

Regelung der m Aufgaben und Führungsst i1 Kompetenz- und-verhalten verteilung handlungs­=== best immende Werte Steuerungs­und Kontroll- Mitarbeiter­instrumente qualifikation Spezial- Motivations­Ablauf-/Prozess- kennt- potential

regelung nisse

besondere Stärken des Unternehmens als Ganzes

Abb. 1: 7-S-Konzept nach Mc Kinsey*

* Quelle: Eckhardt, Axel: Alle Chancen wahren— Organisation an der Schwelle der neunziger Jahre. zfo S—6/ 1985, S. 318—324.