Organisation und Personal 367

Andererseits hängt Personalentwicklung nicht in erster Linie von einem umfas­senden, methodisch einwandfreien Personalplanungssystem ab. Personalent­wicklung ist primär ein Teil der persönlichen Führungsaufgabe jedes Vorgesetz­ten auf allen Führungsebenen. Eine zentrale Stelle zur Koordination der Aktivi­täten zur Personalentwicklung kann daher nur dann erfolgreich arbeiten, wenn die von ihr erarbeiteten Instrumente und Formulare von den Führungskräften und ihren Mitarbeitern als Unterstützung ihrer Förderungsmaßnahmen empfun­den werden. Daher ist Personalentwicklung in einem gewissen Grade auch ein Element angewandter Organisationsentwicklung.

Insofern ist z.B. Christian Lauterberg zu widersprechen, wenn er Personalent­wicklung mit Aus- und Weiterbildung gleichsetzt und u.a. behauptet, organisa­torische Strukturen und Abläufe blieben dort unberücksichtigt. Der Unterschied zur Organisationsentwicklung im Sinne von organization development besteht dagegen darin, daß Personalentwicklung in erster Linie eine personal-wirtschaft­liche Funktion darstellt, deren Maßnahmen im Wechselspiel zwischen Personal­wesen und Führungskraft erfolgen. Viele Überlegungen sind dem Betroffenen nicht immer bekannt, und die für die Organisationsentwicklung typische Beteili­gung der Betroffenen ist u. U. nicht möglich.?

Die Partizipation der Mitarbeiter bei der Planung und Durchführung von orga­nisatorischen Veränderungen ist wohl das wesentlichste Merkmal der Organisa­tionsentwicklung. Viele Unternehmungen schrecken jedoch davor zurück, in dieser Weise zu verfahren. Hier liegt noch ein großes Entwicklungsfeld für Orga­nisatoren und Personalleute mit dem notwendigen Geschick und Fingerspitzen­gefühl für strukturelle Veränderungen und für personale Belange.

3 Sachmittelorganisation in Fabrik und Büro

Mikroprozessorgesteuerte Technologien durchdringen Fertigungsbereich und Lagerwirtschaft sowie Büro und Verwaltung. In zunehmendem Maße bedingt die gestiegene Vielfalt der Kundenwünsche und die damit einhergehende Hetero­genität des Produktsprogramms in organisatorischer Hinsicht, daß bei der Lei­stungserstellung hinreichende Flexibilität in qualitativer und quantitativer Hin­sicht bestehen muß.

Dies ist jedoch leichter gesagt als getan, weil vielfach kein eindeutiger Zusam­menhang zwischen einer bestimmten Technologie und der ausschließlich für sie geltenden Organisationsstruktur besteht. Insofern existieren in zunehmendem Maße Spielräume bei der organisatorischen Gestaltung.?* Sie bedeuten Chance und Verpflichtung zugleich, sowohl für den Organisator als auch für den„Per­sonalmann“.