Heeheanen

366 Organisation und Personal

nach personenbezogenen Gesichtspunkten gestaltet. Die aufgabenbezogene Or­ganisation(ad rem) dürfte noch am ehesten bei Neuorganisationen oder bei grundlegenden Reorganisationen zur Anwendung kommen. Aber auch hier wird es sich zeigen, daß hochqualifizierte Personen nicht unbegrenzt am Markt zur Verfügung stehen und außerdem auf kompetente Mitarbeiter gerade wegen die­ser Knappheit nicht verzichtet werden kann, wenn sie auch nicht in allen Punk­ten den aufgabenbezogenen Anforderungen gerecht werden.

Aus diesen Gründen ist es zwingend erforderlich, daß Organisations- und Perso­nalplanung möglichst synchron erfolgen??, damit möglichst frühzeitig die Mög­lichkeiten und Grenzen von Gestaltungsmaßnahmen diskutiert werden können. Darüber hinaus stellt es sich in der Praxis sehr oft heraus, daß geplante Beset­zungen nicht vorgenommen werden können, weil man die Rechnung ohne den Mitarbeiter machte, indem man z.B. seine Mobilitätsunlust unterschätzt hat. Alle diese Gründe sprechen dafür, den Personalbereich möglichst früh in organi­satorische Überlegungen einzubeziehen.

Eine wichtige Rolle kommt dem Personalbereich vor allem dann zu, wenn in der Unternehmung keine spezielle Abteilung für Fragen der Aufbau- bzw. Struktur­organisation vorhanden ist. Bei vielen Unternehmungen setzt sich nämlich im­mer stärker die Überzeugung durch, aufbauorganisatorische Gestaltungsüberle­gungen auf die einzelnen Bereiche zu dezentralisieren. In diesem Fall bietet es sich an, dem Personalressort eine Funktion für die Struktur- bzw. Führungsor­ganisation zuzuordnen, welche zugleich für Personal- und Managementsysteme sowie die Personalentwicklung(Management Development) zuständig ist und den notwendigen Querkontakt zur Aus- und Weiterbildung hält.

Wichtig ist jedoch bei dieser Lösung, die auch Ernst Zander durchaus präferiert hat, daß die notwendige Abstimmung zur EDV und zur Ablauforganisation er­folgt und vor allem, daß der Vorstandsvorsitzende, der schon qua Position an Fragen der Struktur- und Führungsorganisation ein vehementes Interesse haben muß, mit dem Personalvorstand und seinen Mitarbeitern eng zusammenarbeitet.. Dabei bietet es sich an, für derartige Fragen einen Vorstandsausschuß zu bilden.

2 Organisations- und Personalentwicklung

Personalentwicklung hat ebenfalls enge Berührungspunkte zu organisatorischen Fragestellungen. Nicht zuletzt sollte eine fundierte Personalentwicklungspla­nung für mittlere und obere Führungskräfte auch auf strategischen Überlegun­gen zur Unternehmensentwicklung aufbauen. Organigramme, Stellenbeschrei­bungen und Bewertungssysteme für die rangmäßige Einstufung von Positionen sind wichtige Hilfsmittel mit starkem organisatorischen Bezug.