Organisation und Personal 369

hat es sich als nützlich erwiesen, die Anbieter und die Empfänger von derartigen Dienstleistungen zusammenzubringen. Hierzu bieten sich Arbeitskreise und Pro­jektgruppen an. Dabei konnten in vielen Bereichen beträchtliche Kosteneinspa­rungen— vor allem im Gemeinkostenbereich— erzielt werden. Gleichzeitig wurden Handlungsspielräume geschaffen, welche im Sinne kooperativer Füh­rung erforderlich sind, um eigenverantwortlich arbeiten zu können.

Diese Vorgehensweise hat auch den Vorteil, daß die unmittelbaren Empfänger von Informationen in vielen Fällen eher ermessen können, was sie benötigen als eine Zentralabteilung oder ein externer Berater. Andererseits ist es sinnvoll, wenn bestimmte Fachleute beratend mitwirken.

Viel wesentlicher ist jedoch die generelle Einstellung, daß der Bürokratie Einhalt geboten werden soll und alle Mitarbeiter aufgerufen sind, die bestehenden Rege­lungen in ihrem Bereich kritisch zu überdenken. Dabei ist umso mehr mit einem Erfolg dieser Bemühungen zu rechnen, je eher in aufbauorganisatorischer Hin­sicht mehrdimensionale oder dezentrale Organisationsstrukturen vorliegen, in denen auch Projektgruppen tätig sind.?®

Zusätzlich zu Projektgruppen, welche auf die Überprüfung ablauforganisatori­scher Regelungen abzielen, ist es sinnvoll, das betriebliche Vorschlagswesen für derartige Zwecke einzusetzen.

Dabei wird nicht auszuschließen sein, daß manche Vorschläge an der Wirklich­keit vorbeigehen, weil z.B. indirekt Betroffene wesentliche Einzelheiten nicht übersehen können. Trotzdem sind wichtige Anregungen denkbar, die an die je­weiligen Projektgruppen weitergeleitet werden könnten.

Wesentlich im Sinne der Organisationsentwicklung ist aber auch, daß sichtbare Ergebnisse relativ schnell vorliegen. Sonst entsteht der Eindruck, der Abbau von Bürokratie und Hierarchie werde nur halbherzig betrieben. Andererseits ist eine zu lange Beschäftigung mit derartigen Problemen zu kostenaufwendig und führt im schlimmsten Falle eher zu einer Verschlimmerung des Bestehenden.

VI Konsequenzen und Tendenzen

Aus den bisherigen Ausführungen wird deutlich, daß Organisation aus verschie­denen Gründen mehr sein sollte als eine„Strukturtechnik“. Einerseits beeinflus­sen neue Technologien im Fertigungs- und Verwaltungsbereich die Arbeitsorga­nisation und traditionelle Organisationsprinzipien wie Arbeitsteilung, Speziali­sierung und Formalisierung. Der Fertigungs- und der Kommunikationsorganisa­tor würde jedoch zum reinen Technokraten, wenn er die Veränderungen im so­ziokulturellen Bereich(Unternehmenskultur, Wertewandel, Einstellung zur Ar­beit etc.) außer acht ließe.