370 Organisation und Personal

Eine mögliche Konsequenz wäre die stärkere Betonung eines„Personalorganisa­tors“, wie er heute schon in einigen Firmen, zum Teil auch unter der Bezeich­nung„Führungsorganisator“ zu finden ist. Wichtig ist jedoch, daß sich das Be­rufsbild des Organisators nicht in eine Vielzahl von Teilbereichen zersplittert, sondern eine intensive Zusammenarbeit zwischen Fertigungs-, Informations­und Kommunikations- sowie Personal- und Führungsorganisation erfolgt. Sinn­voll wäre es sicherlich, ein integratives System-Management zu schaffen, um ein Auseinanderdriften der„Teil-Organisationen“ zu verhindern?’: Bei kleinen und mittelgroßen Unternehmungen ist dies eine weitere Aufgabe der Unterneh­mungsleitung bzw. des Unternehmers, gegebenenfalls unter Heranziehung ent­sprechend geeigneter, externer Berater.

Fraglich ist andererseits, ob bei einer großen Unternehmung ein eigenständiger Organisationsbereich alle erwähnten Aspekte insgesamt beherrschen kann. Dies dürfte tendenziell nur möglich sein, wenn Organisationsaufgaben rangmäßig auf Ressort- oder Vorstandsebene eingeordnet würden und/oder die einzelnen Be­reiche und Abteilungen relativ autonom Organisationsaufgaben durchführen können. Dann käme dem Organisationsbereich primär die Funktion der Koordi­nation und Moderation unter einem hohen Anteil von Selbst-Organisation zu.

Andererseits ist nicht zu verkennen, daß sowohl in den Bereichen Fertigungs-, Kommunikations- und EDV-Organisation als auch Personal- und Führungsor­ganisation eine nicht zu unterschätzende Professionalisierung zu erkennen ist. Dies gilt nicht zuletzt auch für den Personalbereich, der als eine der Quer­schnittsfunktionen in einer Unternehmung sich zunehmend nicht nur als System­und Methodengenerator, sondern auch als Betreuer und Veränderer der Leistungs- und Unternehmungskultur begreift. Entscheidend dürfte dabei sein, ob er sich in die Rolle der geschmeidig und geräuschlos zu vollziehenden Dienst­leistungsfunktion zurückdrängen läßt oder sich als mehr versteht, z.B. für die langfristig orientierte Betreuung der humanen Potentiale der Unternehmung: eine Funktion der Unternehmungsführung, die vom„Kernbereich“ Personal ausgeht und Fragen der Organisation mit einbezieht.

VII Verzeichnis der Anmerkungen

1 Vgl. Bleicher, K.: Probleme und Entwicklungstendenzen der Organisationspolitik industrieller Großunternehmungen. In: Hahn, D.(Hrsg.): Führungsprobleme industrieller Unternehmungen, Berlin, New York 1980, S. 77.

2 Vgl. Child, J., Kieser, A.: Development of organizations over time. In: Nyström, C., Starbuck, W. H.(Eds.): Handbook of Organizational Design, Oxford 1981, S. 50.

3 Vgl. Weinert, A. B.: Mensch und Organisation, ZfO 1985, S. 233— 239.

4 Vgl. Tübergen, F.: Anpassung der Organisation an die Unternehmensentwicklung, ZfO 1986, S. 34— 37, hier S. 34.