WEGE ZUR MULTIKULTURELLEN VERSTÄNDIGUNG

Erstes Deutsches Symposium zu Managing Diversity an der Uni Potsdam

Wie gehe ich als Führungskraft mit der Vielfalt meiner Mitarbeiter um, so könn­te die zentrale Frage lauten, der sich ver­gangenen Monat Professoren aus Eng­land, Amerika, Berlin und Potsdam, Ver­treter multinationaler Unternehmen, Gä­ste aus Polen, Trainees und Potsdamer Studenten gestellt haben. Auf dem Sym­posium„Managing Diversity— The State of Research and Practice“, veranstaltet von Prof. Dr. Dieter Wagner aus der Wirt­schafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam in Zu­sammenarbeit mit der Heinrich-Böll-Stif­tung, dem Amerika Haus und dem British Council, tauschten die multikulturellen Teilnehmer Wissenswertes rund um das Phänomen Diversity aus.

Gemeintes und Gesagtes liegt oftmals weit voneinander entfernt, Verhandlungs- und Kommunikationsprobleme können schnell auftauchen. Jeder, der schon mal längere Zeit im Ausland weilte, kennt die Schwierig­keiten. Vor allem Führungskräfte multinatio­naler Unternehmen werden mit Situationen konfrontiert, die klar machen, daß ausländi­sche Mitarbeiter einen anderen Verhaltens­und Kommunikationscode gewöhnt sind. So kann es vorkommen, daß ein englischer Ingenieur auf die Anweisung„Bitte tun Sie das!“ verständnislos reagiert. Käme statt dessen die Aufforderung„Ich schlage vor, Sie sollten das tun“, würde er handeln. Unterschiedliche Denkmuster werden auch in Verhandlungen sichtbar. Für Amerikaner ist die Frage„What's the goal?“(„Was ist das Ziel?“) immer brandaktuell. Bei den Deut­schen ist die Zielorientierung eindeutig untergeordnet, der Schwerpunkt liegt auf der Frage„Was ist Sache?“

An welchen Ursachen die geschilderten Probleme liegen, war lange Zeit unklar.„Wir haben uns viel zu lange mit Symptomen beschäftigt“, schilderte Susanne Rausch aus der Personalberatung„von Rundstedt& Partner“ die Praxis. Erst seit Beginn der 90er Jahre wird der Mensch vermehrt als Ressource gesehen, dessen Komplexität man als den Schlüssel schlechthin betrach­tet. Diese Tatsache greift das F ührungs­konzept Managing Diversity auf. Weil sich jeder vom anderen unterscheidet, wird hier der Blick hin zu diesen Differenzen ge­schärft. Dazu gehören zum einen wahr­nehmbare Unterschiede wie Geschlecht, Rasse, Alter und Nationalität. Daneben gibt es eine Reihe von„soft-Faktoren“ wie Per­sönlichkeit, Kultur, sexuelle Orientierung, Sozial-Ökonomische Herkunft oder Bildung, die die Einschätzung eines Mitarbeiters abrunden.„Das Ziel von Managing Diver­

sity liegt darin, die Komplexität der Men­schen zu reduzieren, um Vielfalt zu errei­chen“, so MBA Paivand Sepehri, Initiator des Symposiums. Die Unternehmen müßten begreifen, daß sie im internationalen Vergleich konkurrenzfähi­ger seien, wenn sie„menschliche Ressour­cen” zu nutzen verstünden. Dieter Wagner nterstrich zudem, daß„Managing Diversity immer mehr zu einer Schlüsselfunktion für das Personalmanagement wird“. Mit der Einsicht, daß soetwas wie Kultur einen großen Einfluß auf die Wirtschaft ha­ben könnte, tun sich europäische Unterneh­men noch sehr schwer. Lediglich einige multinationale Unternehmen greifen Mana­ging Diversity derzeit als Führungskonzept auf. Die Siemens AG gehört dazu. Seit An­fang Juni profitieren hiervon 42 Trainees, die für neun Monate die unterschiedlichsten Lebensstile und Geschäftsweisen in Sie­mens-Niederlassungen rund um den Glo­bus kennenlernen werden.

Stellt sich nun die zwingende Frage nach der Kehrseite der Medaille. Und die gibt es offensichtlich. Miguel da Costa, Direktor des Siemensbereichs Automation& Drives in Congleton(England) verwies allein auf den Zeitfaktor:„Managing Diversity kann unter Umständen eine Verlangsamung von Prozessen nach sich ziehen“, meinte er. Wenn die„keys for success“ wie beispiels­weise Karriereambitionen, Kommunika­tionsebenen und familiäre Hintergründe der Mitarbeiter nicht stimmig seien, würden zeitraubende Barrieren geschaffen. Der

trächtigen Truman-Villa.

Berliner TU-Professor Dr. Nasser Kanani benannte zusätzlich eine wichtige Hürde „Am schwersten lassen sich Menschen ändern, die kulturell tief verwurzelt sind“, so seine Einschätzung. Dennoch würden die Vorteile des Führungskonzepts eindeut g überwiegen. Miguel da Costa skizzierte es deutlich:„Managing Diversity bringt ökon mischen Nutzen.“ Prof. Dr. Taylor Cox von vielen als der„Klassiker von Managir.c Diversity“ bezeichnet, stellte„die Notwen digkeit, auf die Unterschiede zwischen M t arbeitern zu achten“ in den Vordergrunc Lorbeeren konnten die Veranstalter üb das„beeindruckende Niveau des Symrp siums“ sammeln. Miguel da Costa befaı d die Veranstaltung als„sehr positiv für ei: Junge Universität“. Aus betriebswirtsche+ licher Sicht etabliere sich die Uni damit a Markt und packe eine Vorreiterrolle an. Die Tatsache, daß es das erste Managing Div: rsity-Symposium an einer deutschen überhaupt war, zeigt nach Ansicht sein2r Initiatoren den noch vorhandenen Inforn tions- und darüber hinaus auch Handluncs­bedarf. Prof. Dr. Gertraude Krell von der Berlin brachte es auf den Punkt:„Ein De kennen das Konzept, die wenigsten wenden es an.“ Auch für die Potsdamer Studenten war häufig die erste Begegnung mit dem C: genstand. Ihnen eröffnete sich zudem c Möglichkeit der Bekanntschaft mit aus]; dischen Professoren und Traineeprogra men zum eventuellen späteren Nutzen. Christina Kest 2l

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Über Managing Diversity diskutierten Wissenschaftler, Praktiker und Studenten in der geschichts­

Foto: Fritze

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