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zunehmen. Dann stellen derartige Organisationsstrukturen einen Kompromiß dar. Einerseits wird auf eine radikalere Reorganisation verzichtet, andererseits eine vertretbare Modifikation tradierter Organisationsstrukturen erreicht. Allerdings dürfte das Schwergewicht der Anwendungsfälle
bei großen Unternehmungen liegen.
Für die Struktur des Aufgabenbildes folgt hieraus(vgl. Abb. 13), daß zwar im Vergleich zum ursprünglichen, ausschließlich eindimensionalen Grundmodell von einer erhöhten Komplexität und Dynamik der Umsysteme der Unternehmung ausgegangen werden kann. Diese Änderungen der#konomischen relevanten Umwelt sind andererseits nicht so gravierend, als daß eine Änderung des Segmentierungsmusters erforderlich wäre. Außerdem ist es denkbar, daß Dynamik und Statik einander abwechseln. Traversierende Organisations formen wie z.B. das Projektmanagement können flexibel eingesetzt werden,
da sie, eine gewisse personale Mindestausstattung vorausgesetzt, schnell gebildet, aber auch zu einem geeigneten Zeitpunkt wieder aufgelöst werden können.
Bei bereichsbezogenem(z.B. Produkt-Management in der Absatzabteilung) und bereichsübergreifenden(z.B. Projektmanagement für den Forschungs- und Entwicklungs- und den Fertigungsbereich) Aufgabenumfang nimmt die Aufgabendiversität eine mittlere, im Vergleich zu traditionellen Organisationsstrukturen höhere Ausprägung ein. Das gleiche gilt für den Engpaßcharakter der Aufgabe, Gerade, weil er ja höher ist als in eindimensionalen Organisationsmodellen, sind traversierende Organisations formen erforderlich. Auf die umfassendere Lösung eines mehrdimensionalen Organisationsmodelles wird jedoch verzichtet, weil die Dauer der Aufgabe mit Ausnahme von kleinen und mittleren Unternehmungen begrenzt oder auf ein Übergangsstadium bezogen ist. Insofern ist die Verweildauer der Aufgabe ebenfalls auf mittlerem Niveau ausgeprägt. Weiterhin folgt aus der Bereichsbezogenheit der Aufgabe, daß allenfalls Aufgaben mit