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Der Programmierungsgrad derartiger Aufgaben auf der oberen Hierarchieebene ist sehr gering, weil ihre Novität sehr aus­geprägt ist. Die Problemlösungstechniken sind sehr komplex, Der Handlungsspielraum kennzeichnet ein weites Möglichkeits­feld zwischen Anpassungs- und Regelungsentscheidungen.

Abb. 21 enthält die Ausprägung der allgemeinen Konfliktur­sachen mehrdimensionaler Organisationsmodelle. Um einen Ver­gleich mit mehrdimensionalen Organisationsformen zu ermög­lichen, sind die entsprechenden Ausprägungsmerkmale mit ein­getragen. Von daher wird die Spannweite der Ursachenkomponen­te der Konfliktsituation ersichtlich. Zugleich wird das un­terschiedliche Konfliktpotential sichtbar. Dabei wird im nächsten Kapitel näher zu untersuchen sein, welche Konflikt­wirkungen in diesem Zusammenhang zu erwarten ist und welche Ergebnisse die Beurteilung der Konfliktsituation ergibt.

(b) Spezielle Konfliktursachen (1) Kompetenzkonflikt

Es ist einleuchtend, daß im Vergleich zu mehrdimensionalen Organisationsformen die Wahrscheinlichkeit zur Entstehung von Kompetenzkonflikten größer ist, da die Möglichkeiten un­klarer, unzweckmäßig zugeordneter oder widersprüchlicher Befugnisse vielfältiger sind. Die sich gegenüberstehenden Konfliktparteien müssen sich dabei in einem besonderen Kon­flikt_unter_Gleichen einigen. Damit wird der Tatsache ent­sprochen, daß auch bei gesplitteten Kompetenzen eine gemein­same Verantwortung beider Seiten besteht. Der Kompetenzkon­flikt ist dabei zugleich ein Konflikt um knappe Ressourcen. 1) Obwohl selbst eine immaterielle Ressource, entscheiden Kom­petenzen gerade bei mehrdimensionalen Organisationsmodellen letztlich darüber, wie die materiellen und immateriellen Ressourcen in der Unternehmung verteilt werden sollen.

Dygı, Timmermann(Matrix-Management) 316: Grundsätzlich kann

"als Ersatz für den fehlenden internen Allokationsmechanis­mu8 ‚... der multidimensionale Entscheidungskoordinations­und Kommunikationsprozeß angesehen werden, der durch eine Matrixorganisation ermöglicht wird",