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Allerdings besteht die Problematik, daß Strukturen, welche die Ideenfindung fördern, ihre Implementierung behindern. Deshalb sind Mechanismen erforderlich, welche die Inte­gration mit denjenigen Subsystemen gewährleisten, die

die Innovation zu übernehmen und zu realisieren haben. Dabei gilt für mehrdimensionale Organisationsformen der Vorteil, daß eine derartige Zusammenarbeit zwischen unter­schiedlich strukturierten Subsystemen eher gegeben ist. Insofern ist die Durchsetzungsproblematik von Innovationen hier besser gelöst. In mehrdimensionalen Organisations­modellen ist dagegen stärker dafür zu sorgen, daß hochwer­tige Problemlösungen bei der sicherlich mehr Geduld und Akribie erfordernden Umsetzung in die Praxis von kompeten­ten organisatorischen Einheiten weiter betreut werden. Deshalb wird die strategische Anpassungsfähigkeit der Matrix-Organisation wegen der geringen technokratischen Koordination und des hohen Konfliktpotentials nicht so günstig beurteilt wie bei der Geschäftsbereichsorganisa­tion.

Die strukturelle Anpassungsfähigkeit mehrdimensionaler Organisationsstrukturen kann dagen grundsätzlich als günstig

beurteilt werden.. 2) Dabei ist mit zunehmender Mehr­dimensionalität und Komplexität ein steigendes Flexibili­tätspotential 3) vorhanden. Es kann sowohl auf einem

Hygi. Fuchs-Wegner/Welge(Organisationskonzseptionen) 169.

2) Ebenda. Fuchs-Wegner/Welge führen dies auf die starke Ausprägung personenorientierter Koordinationsmechanis­men, eine weitgehende Entscheidungszentralisation, hohe F&E-Synergie sowie Slack in der gesamten Organisation zurück,

3) Dabei wird in Anlehnung an Blohm(Organisation) 120 unter Flexibilität die Fähigkeit verstanden, wechseln­de Aufgaben zu bewältigen und die Möglichkeit, die Organisation zu verändern,

Zur Flexibilität mehrdimensionaler Organisationsstruk­turen vgl. Drumm(Matrix Struktur) 345,