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die auf den Handlungsprozeß einen verzögernden, retar­

dierenden» Einfluß ausüben. Die Verzögerung schließt

auch die Verhinderung von Handlungen ein und kann sowohl offen oder versteckt erfolgen.

In mehrdimensionalen Organisationsstrukturen dürften bremsende Aktivitäten von denjenigen Konfliktparteien aus­gehen, welche eine Veränderung des status quo befürchten, weil z.B. Kompetenzen über andere Ressourcen umverteilt werden sollen. Von denjenigen organisatorischen Einheiten, welche für die Realisation von Entscheidungen zuständig sind, bzw. denjenigen Konfliktparteien, bei denen der Organisations- und Formalisierungsgrad der Aufgaben ausge­prägter ist, ist anzunehmen, daß sie Veränderungen skep­tischer gegenüber stehen und relativ konservative Ver­haltensweisen aufweisen.

Dabei sind die opponierenden Konfliktparteien in mehr­

dimensionalen Organisationsmodellen wesentlich schwieriger zu bestimmen als in mehrdimensionalen Organisationsformen, wo sie primär bei den Linieninstanzen zu finden sein dürf­ten. In mehrdimensionalen Organisationsmodellen ist jedoch eine differenzierte, situative Relativierung erforderlich.

3. Promotoren-/Opponenten-Modell

Durch das Zusammenwirken vom Promotoren- und Opponenten­gespann ist zu erwarten, daß produktive Kräfte freigesetzt werden, welche sowohl eine innovative als auch zugleich eine durchdachte, ausgewogene Problemlösung versprechen.

Dygt. Krüger(Macht) 122.