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die überlagernden Organisationsformen des Verrichtungs-, Objekt-, Region- oder Projektmanagements.
In einem Extremfall entscheiden die Mitarbeiter somit selbst(mehrdimensionales Organisationsmodell); der Vorgesetzte fungiert nur noch als Koordinator. 2) Im anderen Extrem bei einer autoritären Führungsform würden nur die Vorgesetzten entscheiden und anordnen. Diese Möglichkeit ist bei mehrdimensionalen Organisationsstrukturen wegen der Ausprägung des Aufgaben- und insbesondere des Personenbildes kaum denkbar und kann deshalb vernachlässigt werden. Insgesamt kann insofern von grundsätzlich kooperativen Führungsformen ausgegangen werden.
Diese Schlußfolgerung entspricht auch den Ergebnissen bezüglich der koordinativen Ansatzpunkte der Konflikthandhabung. 3) Schließlich ist die Anwendung des Sensitivity Trainings und der Konfrontationstechniken, des Organi
zation Development sowie der Kreativitäts- und Entscheidungstechniken nur dann sinnvoll, wenn den einzelnen Mitarbeitern hinreichende Handlungsspielräume eingeräumt
und eine Mitsprache bei der Entscheidungsfällung zugestanden wird. Dieser Sachverhalt gilt bei einer ausgeglichenen Kompetenzpartizipation zwischen den Konfliktparteien um so stärker. Insofern ist der Einsatz kooperativer, partizipativer Führungsformen in mehrdimensionalen Organisationsmodellen ausgeprägter als in mehrdimensionalen Organisationsformen. Dabei ist zu beachten, daß die möglichen Nachteile derartiger Führungsformen wie z.B. eine fehlende Selbstdisziplin oder die mangelnde Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme durch eine entsprechende Ausprägung des Personenbildes vermieden werden können.
Uygı. Brings(Organisationssysteme) 144 f. 2ygı. Frese(Führungsmodelle) 228 in Anlehnung an Tannenbaum und Schmidt.
3) ygl. S. 285 dat.
Dygi. Pausenberger(Führungsstile) 234,