22 Strategisches Personalmanagement

Eine derartige Fokusverschiebung bedarf eines schrittweisen Lösens aus der ge­genwärtigen operativen Versorgungsfunktion eines mehr elementbezogenen Per­sonalwesens in Richtung auf eine elementübergreifende, die ökonomische und soziale Dimension verbindende beziehungsorientierte Harmonisation. Hierzu sind vier konzeptionelle Bausteine, die zu einer Art Perspektivenöffnung für ein strategisches Personalmanagement führen, erforderlich.

1.1 Von einer derivativ logistischen zu einer originär aktivistischen Personalplanung

Wird die Personalplanung als zukunftsorientierte Veränderung der Quantität und Qualität des Personals verstanden, so ist es ein erster Schritt, sie innerhalb des Kongruenzfeldes(4) von ihrer alleinigen Funktion der derivativen, logisti­schen Unterstützung von strategischen Vorhaben in anderen Bereichen, vor al­lem im Bereich des ökonomischen Programm-Managements(„Geschäftsfeldpla­nung“) zu lösen. Er sollte hinführen zu einer originären Planung eines Mitarbei­terpotentials, vor allem der Führungskräfte. Dies bedeutet, daß von der Perso­nalplanung aktive Suchprozesse ausgehen sollten, die zu neuen Geschäftsaktivi­täten im Programm-, Technologie- und Finanzmanagement führen.

Enthüllt der derzeit feststellbare derivativ-logistische Aspekt der Personalpla­nung eher eine technokratische Managementphilosophie, ist Personalplanung im Sinne eines originären Investments in das Mitarbeiterpotential eher geeignet, mit evolutorischen Vorstellungen einer sich selbst organisierenden Eigenentwicklung von sozialen Systemen(s. Gilbert Probst) einherzugehen. Die Quantität und Qualität der Personalkapazität entscheidet dann selbst im„strategic choice“ über zu verfolgende Strategien und die Richtung ihrer notwendigen Anpassung.

Unbestritten kommt sowohl im Rahmen einer derivativen als auch einer originär verstandenen Personalplanung der Gruppe der Führungskräfte eine besonders zentrale Bedeutung zu. Bemühungen um die Entwicklung einer„integrierten Or­ganisations- und Führungskräfteplanung“(Dietger Hahn) versuchen dann auch einen engen, integrativen Zusammenhang zwischen der strategischen Personal­planung einerseits und den Strukturplanungen der Organisation, dies wohl der­zeit noch mehr im logistischen Sinne, herzustellen und damit einen integrativen Baustein, der beide Bereiche eines strategischen Managements miteinander ver­zahnt, zu entwickeln.

1.2 Von der Personalplanung zum„Management of Human Ressources“

Das Management vom Human-Ressourcen läßt sich im Spiegel der Fachliteratur weitgehend mit den Vorstellungen vom Personalmanagement, wie sie bei A. Re­mer, Jürgen Berthel, S. V. Flippo und J. S. Krulis-Randa entwickelt wurden,