30 Strategisches Personalmanagement

Neben dem Einsatz der traditionellen personalwirtschaftlichen Instrumente ge­winnen hierbei die im Leitbild zum Ausdruck kommenden„missions“ der Unter­nehmung und die entwickelte Unternehmungskultur wesentliche Bedeutung. Daß sich dabei am Personalmarkt Abweichungen zwischen realem Gehalt und dem„employer image“ einer Unternehmung einstellen können(L. Kroeber-Ken­neth), unterstreicht die nur teilweise Beherrschbarkeit„weicher“ sozialer Fakto­ren im Beziehungsfeld einer Unternehmung.

Es ist nicht auszuschließen, daß für künftige, besser ausgebildete und vor dem erreichten sozialen Hintergrund auch anspruchsvoller gewordene potentielle Mitarbeiter, die eher nach riskanteren unternehmerischen Herausforderungen mit unmittelbarer Gratifizierung und weniger nach Sicherheit und Geborgenheit einer bürokratisch organisierten Koordinationsstruktur suchen, dem Gestal­tungsaspekt von Aufgaben und Organisation für die Dimensionierung des ak­quisitorischen Potentials einer Unternehmung eine kritische Bedeutung zukom­men wird. Die derzeitige Periode der Umstrukturierung von Unternehmungen (GWA, Betriebsschließungen, rigider Personalabbau, Firmenverkäufe und Fu­sionen usw.) hat den nach dem II. Weltkrieg vielerorts faktisch geschlossenen Sozialkontrakt(gegenüber der Unternehmung gewährte Loyalität als Preis für vermeintlich eingehandelte Arbeitsplatzsicherheit trotz vielfältiger Bemühungen auch in derartigen Fällen soziales Verantwortungsbewußtsein unter Beweis zu stellen— vielerorts infragegestellt. Als nachhaltige Wirkung ließe sich durchaus ein wieder stärker auf Ökonomisches reduziertes Verständnis von Mitarbeiter und Unternehmung erwarten. Zeitlich überdauernde Mitgliedschaftsentschei­dungen dürften dann weniger unter Aspekten von Sicherheit und Loyalität gese­hen werden als vielmehr im Verhältnis zum Angebot an materieller Vergütung im Zusammenhang mit der Bewältigung einzelner unternehmerischer Aufgaben in einem System teilautonomer Freiräume unter weitgehender Zurückdrängung bürokratisch-koordinativer Zwänge.

3 Investition in Human-Ressourcen

Strategisches Personalmanagement ist— trotz aller Emanzipation von einer fak­toriellen Betrachtung— ohne die Investitionsfunktion im originären wie im deri­vativen Sinne— nicht denkbar. Sie führt zur quantitativen und qualitativen per­sonellen Problemlösungskapazität. Strategisch— weil strategisches Denken und Handeln etwas mit Schwerpunktbildung zu tun hat, mit dem Aufbau kritischer Massen dort, wo die größte Erfolgswahrscheinlichkeit besteht— steht dabei im Mittelpunkt des Interesses die Dimensionierung der Managementkapazität und zunehmend der professionellen Fachkapazität. Dies ist zugleich der Teil eines strategischen Personalmanagements, dessen Bedeutung am ehesten erkannt wur­de und der sich für eine Integration in ganzheitliche Konzeption eines strategi­schen Managements(s. Dietger Hahn) am ehesten anbietet.