Strategisches Personalmanagement 31

4 Aktivierung von Human-Ressourcen

Zu der strategischen Investition in eine Personalkapazität, die die Leistungsfä­higkeit betont, tritt mit Peter Röthig eine Aktivierungsfunktion hinzu, die auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gerichtet ist. Sie ist, wie eine Fülle sozialwissenschaftlicher Schriften belegt, aufs engste mit der Lei­stungsfähigkeit verknüpft. Die Aktivierungsfunktion gewinnt vor allem dadurch strategisches Format, daß in ihr die Anreiz-Beitragspolitik einer Unternehmung eine konkrete Ausgestaltung im Hinblick auf die Kombination einzelner diesbe­züglich einsetzbarer personalpolitischer Instrumente, vor allem der Mitarbeiter­gratifizierung, erfährt(vgl. E. Zander sowie H. Knebel und E. Zander).

Strategisch verstandene Anreizsysteme, die sich von einer festen, pauschalen Jahresvergütung lösen und sich am Erreichen strategisch wünschbarer Erfolgs­positionen mehr projekthaft orientieren, wobei der Erreichungsgrad von„strate­gic milestones“ auf dem Weg zur Zielerreichung variabel gratifiziert wird, begin­nen erst langsam in die Vergütungspraxis der Unternehmungen einzudringen (vgl. Fred Becker, Knut Bleicher). Bei allen Vorbehalten gegenüber der Komple­xität der damit aufgeworfenen Fragen einer Verhaltenssteuerung von Führungs­kräften in Richtung auf ein Verfolgen unternehmungspolitisch relevanter Ziele auf strategisch vorgezeichneten Pfaden darf im Konzept strategischer Anreizsy­steme ein wirkungsvolles Instrument strategischen Personalmanagements ver­mutet werden(vgl. D. Wagner).

5 Kultivierung einer spontanen Ordnung im Rahmen der Organisationsstruktur

In jedem sozialen System scheint es ein Bedürfnis nach der Entwicklung eigen­ständiger kognitiver Problemlösungsfähigkeiten und affektiver Einstellungen zur Arbeit und Aufgabe, zum Produkt, zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbei­tern, zur eigenen und zu fremden Organisationseinheiten, zum Unternehmen, ja zur eigenen Branche zu geben. In ihnen verdichten sich grundlegende Annah­men, Werte und Normen einer Unternehmungskultur. Unternehmungskulturen wirken implizit und indirekt gleichsam als„Autopilot“ für das Verhalten der Mitglieder eines Systems. Die erzeugten Verhaltensweisen können dabei gegen­über dem strategisch verfolgten Aktionskurs retardierend oder promovierend wirken. Daraus erwächst für ein strategisches Personalmanagement die nicht einfache und kurzfristig kaum lösbare Aufgabe einer Harmonisation von strate­gischem Wollen und kulturellem Werden: Kulturell nicht getragene unterneh­mungspolitische Konzepte sind zu korrigieren, kulturell implizite Erwartungen in Einklang mit den strategischen Schwerpunkten zu bringen, kulturelle Schwä­chen einer zu starken Orientierung an Vergangenheitswerten— wie sie nicht sel­ten in Traditionsunternehmungen auftreten, die in der Vergangenheit besonders erfolgreich waren— sind durch eine gezielte Kultur“-politik“ zu überwinden.