F­

Konzeptionen des Strategischen Personalmanagements 41

Im folgenden werden drei ausgewählte Modelle des SPM vorgestellt. Es sind dies der Michigan-Ansatz, der INSEAD-Ansatz und der Stuttgarter Ansatz. Sie sind zwischen 1981 und 1986 entwickelt worden und ermöglichen als Hauptrichtungen in der laufenden Diskussion einen Überblick über den gegenwärtigen multipara­digmatischen Entwicklungsstand des SPM. Bei der Analyse ergibt sich die speziel­le Schwierigkeit, daß keiner der genannten Ansätze bereits als abgeschlossen gel­ten kann. Sie sind in Form von Zeitschriftenaufsätzen und Sammelbeiträgen pu­bliziert, die oftmals einen schwierigen Entwicklungsprozeß erkennen lassen. Man­ches von dem, was in der gegenwärtigen Momentaufnahme der Ansätze noch als wesentlicher Unterschied erscheint, mag sich im Zuge der Weiterentwicklung ein­ander annähern und schließlich in einen integrativen Ansatz des SPM einmünden.

II Der Michigan-Ansatz

Der Michigan-Ansatz wurde von Noel Tichy zusammen mit M. A. Devanna und Ch. Fombrun an der University of Michigan Anfang der 80er Jahre entwickelt.? Er stützt sich auf eine empirische Bedarfsanalyse für ein strategisches Perso­nalmanagement, die 1981 am Strategy Research Center der Columbia University durchgeführt wurde.

1 Die empirische Bedarfsanalyse für ein strategisches Personalmanagement

Gefragt wurde nach der Rolle des Personalmanagements bei der Strategieformu­lierung und Strategieimplementierung in 224 amerikanischen Großunternehmen mit unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit.* Die Auswertungsstichprobe von N= 252 Personalleiter und Strategieplaner in 168 Unternehmen ließ einen star­ken und weitverbreiteten Bedarf an einem SPM erkennen.

Die Rolle des Personalmanagements bei der Strategieformulierung wurde durch Fragen nach der Verfügbarkeit und der Anwendung der folgenden Personalda­ten bei der strategischen Unternehmensplanung erfaßt:(1) Arbeitsmarktstudien, (2) Bestandsaufnahme des Führungskräftepotentials(managerial talents),(3) Prognosen des Führungskräftepotentials,(4) Bestandsaufnahme des technischen Mitarbeiterpotentials(technical talents),(5) Personalbestandsaufnahmen(hu­man resource audits),(6) Nachfolgeplanung für das oberste Management. Zu­sätzlich gefragt wurde dann nach dem tatsächlichen und dem gewünschten Ein­fluß dieser Personaldaten im Prozeß der Strategieplanung. Eine Mehrheit von 80% der Befragten forderte eine verstärkte Berücksichtigung des Personalbe­reichs bei der Strategieplanung.

Um die Rolle des Personalmanagements bei der Strategie-Implementierung zu erfassen, wurde nach dem tatsächlichen und dem gewünschten Ausmaß gefragt,