Führungslehre— Abschied vom Modelldenken 235

problematik verbundenen Teilbereiche jeweils einige herausgegriffen, die Erfolg versprachen. Anfangserfolge ermutigten schließlich dazu, die Führungsmodelle mit einem immer umfassenderen Geltungsanspruch zu versehen, einem An­spruch, dem sie allerdings nicht gerecht werden konnten.

Ein typischer Fall ist das„Harzburger Modell“. Ursprünglich aus den Meister­kursen für bessere Führung entwickelt, versuchte sein„geistiger“ Vater Rein­hard Höhn es zu einem umfassenden, für alle Fälle geeigneten Führungsmodell weiterzuentwickeln, so daß es letztlich an seinem Absolutheitsanspruch scheitern mußte.

Die Gesetzmäßigkeiten des Marktes— auch des Marktes für Führungsmodelle — sind es, die auch das Verhalten von Wettbewerbern beeinflussen. Jedes Mo­dell findet Nachahmer und bildet den Anstoß für Neuentwicklungen, die sich wieder nur auf Teilaspekte der Gesamtproblematik stützen, um sich von anderen Modellen zu unterscheiden.

So wie das Konsumverhalten der westdeutschen Bevölkerung nach dem zweiten Weltkrieg von bestimmten Konsumwellen geprägt war, so ist auch der Markt für Führungsmodelle von Modewellen gekennzeichnet.

II Die Modewellen

1 Das Delegationsprinzip

Die Grundannahmen sind einfach. Führungskräfte können dadurch ihre Aufga­be erleichtern, indem sie Aufgaben an ihre Mitarbeiter delegieren. Sie übertra­gen dauerhaft gleichartige Aufgaben, statt Einzelaufträge zu erteilen. Diese De­legation sollte möglichst vollständige Bereiche umfassen und sich nicht auf Teil­gebiete beschränken, zudem müssen delegierte Aufgaben den Fähigkeiten der Mitarbeiter angepaßt werden. Es darf weder eine Über- noch eine Unterforde­rung eintreten. Mit den Aufgaben müssen auch gleichzeitig die notwendigen Kompetenzen und die erforderliche Verantwortung übertragen werden. Die zur Aufgabenerfüllung benötigten Informationen sind bereitzustellen. Geschieht dies, so hat der Vorgesetzte seinen Kopf frei für die eigentliche übergeordnete Koordinations-, Kontroll-, Überwachungs- und Führungsaufgaben.

Im Rahmen meiner Untersuchung stellte sich bei 98 Führungskräften mit 420 Mitarbeitern, die das Prinzip des Management by Delegation angeblich prakti­zieren oder zu praktizieren versuchen, heraus:

Von den Führungskräften erklärten

82% sie würden mehr delegieren, aber die Mitarbeiter sind hierzu nicht fähig oder nicht willens