238 Führungslehre— Abschied vom Modelldenken
flechtungen im Unternehmensprozeß bereits die anzustrebenden Ziele determiniert. b) Die Vorzüge des Modells sind nur in Bereichen ohne enge gegenseitige Abhängigkeiten zu vorgelagerten oder nachgeordneten Bereichen realisierbar. c) In Bereichen mit gegenseitigen Abhängigkeiten treten anstelle von Teamgeist und Zusammenarbeit in allen Fällen in immer stärkerem Ausmaß Abteilungsegoismus und gegenseitiges Absicherungsstreben.
4 Mitarbeiter- und Sachaufgabenorientierung. Das Verhaltensgitter und die situativen Ansätze
Als Reaktion auf die starke Betonung autoritativen Führungsverhaltens durch die Führergefolgschaftsideologie im Dritten Reich setzte sich als natürliche Gegenreaktion die Forderung nach einem mehr demokratischen, den mündigen Bürger betonenden Führungsverhalten durch. Ein solches Verhalten wurde als humaner und erfolgreicher angesehen, ohne daß seine Befürworter jeweils im einzelnen anzugeben wußten, wie eine solche Führung im Detail, in dem bekanntlich der Teufel steckt, auszusehen hätte und obwohl keiner ihrer Vertreter den Nachweis dafür erbringen konnte, daß ein solches Verhalten auch wirklich erfolgsversprechender bzw. effektiver wäre. Im Gegenteil, mir sind mehr Fälle von durchaus erfolgreichen Unternehmen bekannt, in denen ein stark autoritatives, zentralistisches Führungsverhalten gepflegt wird, als daß man nur von Zufälligkeiten sprechen kann. Was allerdings noch kein Beweis dafür ist, daß diese Unternehmen mit einem anderen Führungsverhalten nicht noch erfolgreicher sein könnten.
Untersuchungen an der Ohio-State-University und der Michigan-University führten zu der Erkenntnis, daß zwei unterschiedliche Ausprägungen das Führungsverhalten bestimmen. So kann ein Vorgesetzter einmal den Bedürfnissen und persönlichen Erwartungen seiner Mitarbeiter sehr stark entgegenkommen und zum andern kann er sich unter Vernachlässigung der Interessen der Mitarbeiter verstärkt auf die Sachaufgaben konzentrieren.
Weiterführende Untersuchungen ergaben, daß sich diese beiden Orientierungsrichtungen nicht gegenseitig ausschließen, sondern daß es sich um zwei Faktoren handelt, die in jeweils verschiedenen Stärken und unterschiedlichen Kombinationen auftreten können.
Um die Vielfalt der möglichen Kombinationsformen in ein allgemeines Ordnungsschema zu bringen, haben Blake/Mouton den Zusammenhang in einem zweidimensionalen Koordinatensystem schematisch dargestellt. In den Abstufungen 1—9 kennzeichnen sie die Grade der Intensität im Führungsverhalten der Mitarbeiter- und Leistungsorientierung.