242 Führungslehre— Abschied vom Modelldenken Reifegrad Beschreibung Empfohlenes Verhalten Geringe Reife Fehlende Fähigkeit und Stark aufgaben- und fehlendes Wollen wenig mitarbeiterbezogen Geringe bis mäßige Reife Fehlende Fähigkeiten, aber Stark aufgaben- und stark vorhandenes Wollen mitarbeiterbezogen Mäßig bis hohe Reife Vorhandene Fähigkeiten, Wenig aufgaben-, aber aber fehlendes Wollen stark mitarbeiterbezogen Hohe Reife Vorhandene Fähigkeit Wenig mitarbeiter- und
und vorhandenes Wollen wenig aufgabenbezogen
Differenzierter ist der Ansatz des Kontigenzmodells von Fiedler. Ob ein mehr mitarbeiter- oder mehr aufgabenbezogenes Führungsverhalten effektiver ist, hängt nach seinem Konzept von der Günstigkeit der Situation ab. Für die Bestimmung der Situation nennt er drei Haupteinflußfaktoren:
— affektive, persönliche Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, — Strukturierungsgrad der zu erfüllenden Aufgabe, — Positionsmacht des Vorgesetzten.
Während Blake und Mouton, Redding sowie Hersey und Blanchard jeweils, ggf. in Abhängigkeit von der Situation einen bestimmten Führungsstil präferieren, an denen sich der Vorgesetzte in seinem Verhalten zu orientieren hat, geht Fiedler von der Überlegung aus, daß das Verhalten eines Vorgesetzten weniger das Ergebnis rationaler Überlegungen als vielmehr das Produkt seiner Persönlichkeit sei, in der sich seine Sozialisation und auch seine Erfahrung niederschlagen. Dieses Verhalten läßt sich nur sehr schwer ändern. Er empfiehlt deshalb dem Vorgesetzten kein festgelegtes Verhalten in einer bestimmten Situation, sondern aufgrund einer Situationsanalyse die Stelle des Vorgesetzten mit einer Person zu besetzen, die für das geforderte, effektive Verhalten prädestiniert ist.
Da sich das mit diesen Ansätzen geforderte Führungsverhalten nicht nach außen erkennbar in bestimmten Verhaltensformen niedergeschlagen hat, ergaben sich für meine laufende Untersuchung auch keine Möglichkeiten, ihre Effektivität kritisch zu analysieren. Hinzu kommt, daß der Seminarbesuch häufig schon längere Zeit zurückgelegen hat. Bei den im Detail analysierten Fällen ließ sich aber feststellen, daß die Mitarbeiter der in Frage kommenden Vorgesetzten in der Regel keine signifikanten und deutlich erkennbaren Verhaltensänderungen ihrer Vorgesetzten nach der Schulung festgestellt haben. Positiv erwähnte allerdings die Mehrzahl der Schulungsteilnehmer, daß sie durch einen solchen Seminarbesuch, unabhängig von den jeweiligen Lehrinhalten, ihre Führungsaufgabe viel bewußter als vorher wahrnehmen konnten.