254 Führungslehre— Abschied vom Modelldenken

Interaktionsprozesses, bei dem sich je nach den situationalen Gegebenheiten bei­de, Vorgesetzte und Mitarbeiter in unterschiedlicher Weise gegenseitig beeinflus­sen. Dies wird bei einer Reihe von durchgeführten empirischen Untersuchungen deutlich, wo das gleiche Verhalten eines Vorgesetzten von verschiedenen Mitar­beitern sehr unterschiedlich beurteilt wurde.

2 Führung als kompromißbestimmtes Handeln zwischen unverzichtbaren Anforderungen

Die Komplexität des Führungsprozesses zwingt Vorgesetzte zu laufenden Kom­promissen zwischen gegenseitigen Anforderungen, die beide unverzichtbar sind und die sich trotzdem gegenseitig ausschließen.

2.1 Auf der Ebene der Organisation ®@ Statisches Beharren versus dynamische Entwicklung

Jede Organisation muß zur Verringerung der Verhaltensunsicherheit ihrer Mit­glieder Verhaltensregeln, Normen und Werte entwickeln. Diese sind auf Dauer angelegt. Äußere und innere Einflüsse erzwingen jedoch einen ständigen Wan­del, denen sich die Organisation und die sie tragenden Normen anpassen müs­sen. Damit steht der Vorgesetzte vor der Aufgabe, teils die Einhaltung bewährter Normen zur Sicherung der Zusammenarbeit zu fördern und notfalls auch durch­zusetzen, auf der anderen Seite muß er aber auch Veränderungen notfalls gegen den Widerstand und das Beharrungsvermögen der Betroffenen erzwingen und damit Bestehendes teilweise entwerten.

® Kreativität versus Ordnungsrahmen

Der Vorgesetzte muß im Interesse der Zusammenarbeit für die Berechenbarkeit der Arbeitsdurchführung und für normgerechte Aufgabenerfüllung sorgen. Da­mit sind die Mitarbeiter bestimmten Regeln unterworfen. Bestimmte Fähigkei­ten werden nur zu bestimmten Zeiten und in ganz bestimmten Situationen benö­tigt. Eine zu starke Reduzierung des Handlungsraumes schränkt Kreativität und Impulsivität ein. Zu weit gefaßte Regeln lösen die Ordnung auf und machen den arbeitsteiligen Prozeß leicht unkoordinierbar.

® Kontrolle versus Vertrauen

Der Vorgesetzte muß seine Arbeitsleistung mit Hilfe seiner Mitarbeiter erbrin­gen. Da er nicht alles selbst erledigen kann, ist er darauf angewiesen, daß jeder Mitarbeiter in einem bestimmten Rahmen eigenverantwortlich handelt. Da er aber davon abhängig ist, daß Vorgaben und festgelegte Pläne zuverlässig einge­