Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze 301

schehen ist, hat sich der Umgang mit Führungsgrundsätzen auch als hilfreich er­wiesen.

Erhebliche Unterschiede konnten bei der Einführungsdauer festgestellt werden. Die große Mehrzahl benötigte danach nur ein halbes bis maximal ein Jahr, um die von ihren Arbeitskreisen verabschiedeten Leitsätze mit Führungskräften und Belegschaft zu realisieren. Nicht wenige Personalfachleute sehen heute gerade darin einen der Gründe für das häufige Scheitern dieser Führungshilfen, die auf der anderen Seite von jenen, die damit gute Erfahrungen sammeln konnten, nicht genug des Lobes erfahren. Es heißt, daß der Einführungszeitraum deutlich darüber Auskunft geben könnte, ob mit dieser Spezies nur einem modischen Trend oder einer nützlichen Führungsform entsprochen worden ist.

Allerdings gibt es Unternehmen, in denen— wie bei Daimler— sogar mehr als 2 Jahre benötigt wurden, um alle auf die neuen Postulate einzustimmen. Gele­gentlich wird die Meinung vertreten— die allerdings noch nicht durch Umfragen erhärtet werden konnte— daß fast alle langfristigen Einführungen zu einem Er­folg von Führungsgrundsätzen in der Praxis beigetragen haben.

Auch die ersten Belegschafts-Reaktionen auf dieses noch zu Beginn der 80er Jahre relativ neue Medium sind nur vereinzelt, wie z.B. bei Bertelsmann, durch Mitarbeiterbefragungen festgehalten worden. Sie dürften jedoch die stärkste Aussagekraft über die vorhandene Unternehmenskultur haben, in der diese Grundsätze entwickelt worden sind.

III Perspektiven einer Unternehmenskultur und ihrer Führungsleitsätze

Es wäre denkbar, daß bei entsprechender Beachtung dieser„Kultur“— und wenn man darauf bereits mit Beginn der Leitlinien-Praxis in der Bundesrepublik entsprechend Rücksicht genommen hätte, mancher„Flop“ vermieden worden wäre. Schließlich kommt es in diesem Zusammenhang, wie Meinolf Dierkes dar­gelegt hat, darauf an, nicht nur rosarote Image-Photos zu entwerfen, sondern der Sache auf den Grund zu gehen und auch mit negativen Auswirkungen zu rechnen. Ganz ohne Zweifel wird es in der Bundesrepublik manches Unterneh­men geben, daß sich, wie die Schweizer Migros, entweder mehr außen- oder mehr innengelenkt entwickelt hat und dementsprechend auch auf Einrichtungen wie Führungsleitlinien reagieren muß.— Eine widerstrebende Mannschaft aber ist in keine Seilschaft einzubringen; sie muß vorher trainiert werden, wenn sie damit zum Gipfel vorstoßen soll.

Mit den Erfahrungen der Beachtung unternehmenskultureller Erscheinungen läßt es sich— wenn man ihren Protagonisten, wie z. B. Bleicher, Dierkes, Peters und Waterman, Pümpin, Ulrich oder Zürn, folgt— mit Hilfe von Leitlinien