304 Sicherung des Führungsnachwuchses

Restriktionen für die Laufbahn- bzw. Karriereplanung. Unter betrieblichen Aspekten besteht ein Abgleichungsbedarf zwischen der stellenorientierten Nach­folgeplanung und der personenbezogenen Laufbahnplanung*.

Maßnahmen zur Sicherung des Nachwuchses für anspruchsvollere Aufgaben im Betrieb(Experten- und Führungspositionen) können zwar mit den Laufbahnplä­nen einzelner Nachwuchskräfte in Verbindung stehen; sie greifen aber grund­sätzlich über die individuellen Laufbahnplanungen hinaus. Ebenso muß sich die Nachwuchsförderung grundsätzlich am betrieblichen Personalbedarf für ent­sprechende Positionen orientieren; im Unterschied zur Nachfolgeplanung be­zieht sich die Nachwuchsförderung nicht auf bestimmte Einzelstellen. Sie soll den mittel- und längerfristigen Bedarf an qualifiziertem Experten- und Füh­rungspersonal nach Zahl und Inhalt decken, sofern das Unternehmen Teile die­ses Personalbedarfs nicht vom externen Arbeitsmarkt befriedigen will bzw. muß. In mittleren und größeren Unternehmen kann man in der Regel davon aus­gehen, daß die aufgabengerechte Nachwuchsförderung sich nicht auf einige we­nige Nachwuchskräfte begrenzen läßt, sondern eine größere Zahl von Mitarbei­tern mit Entwicklungspotentialen in allen organisatorischen Teilbereichen des Unternehmens erreichen soll. Aktivitäten zur Nachwuchsförderung verkörpern also eine generelle Vorsorge für die Deckung des künftigen Personalbedarfs bei Positionen, die eine längere Vorbereitung der künftigen Stelleninhaber erfor­dern5. Die jeweils bestehende Führungsorganisation eines Unternehmens kann für die Nachwuchsvorsorge nur eine erste Orientierung geben. Zahl und Aufga­beninhalte der Experten- und Führungsstellen können sich im Zeitablauf so än­dern, daß sie bei den Bemühungen um den Nachwuchs für diese Position zu be­rücksichtigen sind.

II Organisation der Nachwuchsförderung

Die Sicherung des Führungsnachwuchses für ein größeres bzw. großes Unter­nehmen stellt eine Führungsaufgabe dar, an der eine unterschiedliche Zahl ver­schiedener Aufgabenträger beteiligt sind. Als Hauptakteure kommen für diese Führungsaufgabe eine Zentralstelle für den Führungsnachwuchs, die bei der Un­ternehmensleitung oder in der zentralen Personalabteilung eingerichtet sein kann und die Inhaber von Führungspositionen in den Ressorts und Fachabtei­lungen des Unternehmens in Frage. Sieht man von einigen Nebenfunktionen bei der Nachwuchsförderung ab, die in unterschiedlicher Weise organisiert sein kön­nen, ergeben sich für die Nachwuchsförderung durch die beiden genannten Hauptakteure drei Organisationstypen®.

Eine starke Zentralisation der Nachwuchsvorsorge in einem Unternehmen liegt vor, wenn der genannten Zentralstelle für den Führungsnachwuchs die Initiativ­