Sicherung des Führungsnachwuchses 305

funktion für die Suche qualifizierter Nachwuchskräfte in den Teilbereichen des Unternehmens sowie die Konzipierung, Abwicklung und Evaluation der Förder­ungsprogramme übertragen sind. Die Führungskräfte in den einzelnen Fach­abteilungen dienen in diesem Organisationstyp lediglich als Informanten und teilweise als ausführende Organe für die Qualifizierungsprogramme der Nach­wuchsförderung. Die Vorzüge einer solchen Regelung bestehen u.a. in einer zen­tralen Steuerung der Nachwuchsvorsorge, in ihrer unternehmenspolitischen Ver­ankerung, in ihrer einheitlichen Handhabung im ganzen Unternehmen sowie in den Möglichkeiten zur Professionalisierung dieser besonderen Führungsaufga­be. Nachteilig ist zweifellos die organisatorische Ferne der Zentralstelle vom Einsatz der Nachwuchskräfte im betrieblichen Alltag und die Minimierung der Verantwortung für den Führungsnachwuchs bei den Führungskräften in den Fachabteilungen.

Eine ausgeprägte Dezentralisierung dieser Führungsaufgabe verlagert die Initia­tive für die Suche nach geeignet erscheinenden Nachwuchskräften auf die unte­ren und mittleren Führungskräfte in den organisatorischen Teileinheiten des Un­ternehmens und überläßt auch die Gestaltung und Ausführung von Förderungs­programmen den Teilbereichen. Ein Referent für Führungsnachwuchs in der zentralen Personalabteilung liefert den Teilbereichen Informationen über den künftigen allgemeinen Bedarf des Unternehmens an Führungskräften und über externe Förderungsmöglichkeiten für Nachwuchskräfte; allenfalls hat dieser Re­ferent gewisse Kompetenzen zur Koordination der nachwuchsfördernden Akti­vitäten in den Teilbereichen. Auch dieser dezentrale Typus für die organisatori­sche Verankerung der Nachwuchsvorsorge hat offensichtlich Stärken und Schwächen. Insbesondere ist hier die Versorgung des Unternehmens mit Füh­rungsnachwuchs stark davon abhängig, ob und inwieweit die Führungskräfte in den einzelnen Unternehmensteilen sich dieser Aufgabe annehmen. Eine starke Beanspruchung durch die jeweils aktuellen Aufgaben aus dem Tagesgeschäft trägt dazu bei, daß die Führungskräfte sich nicht genügend für die Suche und Qualifizierung des Führungsnachwuchses einsetzen. Außerdem bleibt auch das Leitbild für die anzustrebende Qualifikation des Führungsnachwuchses bei der betonten Dezentralisierung der Aktivitäten sehr stark den mehr oder weniger he­terogenen Vorstellungen der Teilbereiche und der einzelnen Führungskräfte überlassen.

Ein dritter Organisationstyp für die Heranbildung des Führungsnachwuchses in einem größeren Unternehmen sucht die Nachteile der beiden genannten Rege­lungsarten zu vermeiden und ihre Vorzüge synergetisch miteinander zu verbin­den. Die Zentralstelle für den Führungsnachwuchs bei der Unternehmensleitung oder in der zentralen Personalabteilung hat eigene Zuständigkeiten für die mit­tel- und längerfristige Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten Füh­rungskräften. Insbesondere ist ihr die Rahmenplanung für die Suche und Quali­