306 Sicherung des Führungsnachwuchses

fizierung der Nachwuchskräfte zugeordnet. Außerdem hat sie die Aufgabe, der Unternehmensleitung regelmäßig über die Erfolge und Probleme bei der Siche­rung des Führungsnachwuchses in den Teilbereichen des Unternehmens zu be­richten, so daß die Unternehmensleitung selbst nicht in Gefahr kommt, diese Führungsaufgabe zu übersehen. Ferner soll die Zentralstelle in geeigneter Weise dazu beitragen, daß die Teilbereiche des Unternehmens permanent diese Füh­rungsaufgabe in ihrer Dringlichkeit erkennen und von ihr die erforderliche Un­terstützung bei der Heranbildung des Führungsnachwuchses bekommen. Eine subsidiäre Förderung der Teilbereiche und der einzelnen Führungskräfte durch die Zentralstelle hat zum Ziel, die Eigeninitiative möglichst vieler Führungskräf­te zur Sicherung des Führungsnachwuchses zu stimulieren und führungsbe­reichsadäquate Aktivitäten für eine praxisnahe Entwicklung der Nachwuchs­kräfte zu veranlassen.

Die hier angestellten Überlegungen zur Organisation dieser Führungsaufgaben liefern drei Einsichten. Zum einen erscheint eine totale Zentralisierung der Suche und Qualifizierung des Führungsnachwuchses in größeren und großen Unter­nehmen nicht möglich; der aktive Beitrag der organisatorischen Teilbereiche des Unternehmens und der einzelnen Führungskräfte zur Sicherung des Führungs­nachwuchses ist unverzichtbar’. Andererseits lieferte eine völlige Überlassung dieser Führungsaufgabe an die Führungskräfte in den Unternehmensteilen diese Führungsaufgabe der Zufälligkeit des Handelns bzw. Unterlassens einzelner so­wie dem Verzicht auf eine Orientierung an personalpolitischen Grundsätzen des Gesamtunternehmens aus. Drittens erscheint eine kooperative Strukturierung dieser Führungsaufgabe eine Lösung zu sein, die Aktivitäten einer Zentralstelle mit den unverzichtbaren Beiträgen der Führungskräfte in den Teilbereichen des Unternehmens kombiniert. Die konkrete Verteilung der einzelnen Inhalte dieser Führungsaufgabe zwischen Zentralstelle, Unternehmensbereichen und Füh­rungskräften hat sich weithin an den situativen Bedingungen des einzelnen Un­ternehmens auszurichten, wobei grundsätzlich von der subsidiären Zuordnung der zentralisierten gegenüber den dezentral verteilten Teilaufgaben auszugehen ist®,

II Herkunft des Führungsnachwuchses

In größeren und großen Unternehmen genügt die Unterscheidung zwischen der internen und externen Rekrutierung des Führungsnachwuchses nicht, obwohl gerade auch Unternehmen, die Führungspositionen vorrangig durch internen Aufstieg zu besetzen suchen, damit keineswegs auf den externen Arbeitsmarkt völlig verzichten können. Einmal kann auch ein Großunternehmen mit dem Grundsatz von der Bevorzugung des internen Aufstiegs nicht verhindern, daß