Sicherung des Führungsnachwuchses 307

aufgaben- und situationsspezifische Bedingungen die externe Rekrutierung we­nigstens in manchen Fällen erfordern. Außerdem führt die fortschreitende Aka­demisierung der Experten- und Führungspositionen dazu, daß die externen Hochschulabsolventen bereits beim Übergang aus dem Tertiären Bildungssektor in das berufliche Beschäftigungssystem wenigstens teilweise als Führungsnach­wuchskräfte zu betrachten sind.

Neben der externen und internen Herkunft des Führungsnachwuchses ist bei großen Unternehmen— wie Abb. 1(S. 308) zeigt— zwischen der bereichseige­nen und der bereichsfremden Herkunft der Nachwuchskräfte zu unterscheiden. Diese firmeninterne Differenzierung verdient besonders dann Beachtung, wenn die Führungsorganisation des Gesamtunternehmens stark durch Divisionalisie­rung geprägt ist und beispielsweise größere strategische Geschäftseinheiten (Sparten) eine erhebliche Eigenverantwortung besitzen. Für die Nachwuchsför­derung in Großunternehmen hat diese Organisationsstruktur des Gesamtunter­nehmens erhebliche Implikationen; insbesondere legt sie die Frage nahe, inwie­weit man die bereichsinterne und die unternehmensgenerelle Nachwuchssiche­rung alternativ betrachten kann.

In der Regel wird man ein Großunternehmen mit Spartenorganisation nicht als eine Addition von Geschäftsbereichen verstehen können; die Matrixorganisation der Unternehmensleitung bringt das Mehr des Gesamtunternehmens gegenüber der bloß additiven Betrachtung der Einzelbereiche zum Ausdruck. Für die Akti­vitäten zur Sicherung des Führungsnachwuchses ergeben sich aus dieser Sicht des Unternehmens zwei Folgerungen. Zum einen erscheint es unternehmungspo­litisch sinnvoll, bei der Suche und Entwicklung des Führungsnachwuchses die Bereichsgrenzen zurücktreten zu lassen und die unternehmensumfassende Be­deutung dieser Führungsaufgabe zu betonen. Soweit die aufgabenbedingte Hete­rogenität der Geschäftsbereiche die Sicherung des Führungsnachwuchses ent­scheidend bestimmt, soll zweitens die bereichsspezifische Förderung des Nach­wuchses zumindest die Unternehmungsorientierung des einzelnen Bereiches zur Geltung bringen. Diese beiden Folgerungen aus einer Geschäftsbereichsorgani­sation eines größeren bzw. großen Unternehmens für die Nachwuchspolitik ba­sieren auf folgenden Erwägungen.

Das Risiko der bedarfsgerechten Besetzung von Führungspositionen in der Zu­kunft im Gesamtunternehmen wird— rebus sic stantibus— geringer, wenn qua­lifizierter Führungsnachwuchs nicht für einzelne Bereiche, sondern für das Ge­samtunternehmen herangebildet wird. Außerdem kann man mit einer Nach­wuchspolitik, die alle Geschäftsbereiche erfaßt und grundsätzlich für alle Füh­rungspositionen im Gesamtunternehmen angelegt ist, das Denken, Handeln und Verhalten der künftigen Führungskräfte über den jeweiligen Geschäftsbereich hinaus auf die unternehmungspolitischen Ziele und Inhalte des ganzen Unter­