Sicherung des Führungsnachwuchses 309

nehmens orientieren. Ferner bieten die künftig zu besetzenden Führungspositio­nen im Gesamtunternehmen eine größere Vielfalt als jene in einem einzelnen Ge­schäftsbereich; damit wächst die Chance, den individuellen Ausprägungen der Führungsqualifikation der Nachwuchskräfte besser als in einem einzelnen Un­ternehmensbereich entsprechen zu können. Diese Erwägungen plädieren dem­nach für eine„unternehmensweite“ Nachwuchsförderung.

Eine Nachwuchspolitik dieser Art in einem Großunternehmen bedingt eine ge­wisse Homogenität in den Aufgabenstellungen der künftig im Unternehmen zu besetzenden Führungspositionen. Unabhängig von ihrer organisatorischen Ver­ankerung in Unternehmensbereichen müssen also die kaufmännischen, techni­schen und administrativen Führungspositionen im Gesamtunternehmen je für sich soviel Ähnlichkeiten aufweisen, daß Nachwuchskräfte unabhängig von ih­rem Herkunftsbereich auch in anderen organisatorischen Unternehmensberei­chen als Führungskräfte einsetzbar sind. Diese Voraussetzungen für eine„unter­nehmensweite“ Nachwuchspolitik können insbesondere für technische Füh­rungspositionen, weniger bei kaufmännischen und administrativen Führungspo­sitionen in einem Großunternehmen mit diversen Unternehmensbereichen feh­len. In diesen Fällen wird sich die Nachwuchsförderung primär bereichsspezi­fisch zumindest für jene Nachwuchskräfte ausrichten müssen, die in ihrer späte­ren Laufbahn regelmäßig keine Positionen außerhalb des Herkunftsbereiches übernehmen können. Ist ein Transfer von Nachwuchskräften über die Grenzen der Unternehmensbereiche aufgabenbedingt verwehrt, dann gewinnt dadurch die bereichsspezifische Verantwortung für die Heranbildung des Nachwuchses für diese Führungspositionen an Gewicht. Verbietet die Aufgabenheterogenität partiell die Versorgung von Führungspositionen mit Nachwuchskräften aus an­deren Unternehmensbereichen, bleibt als Alternative nur die firmenexterne Her­kunft der künftig benötigten Führungskräfte, sofern man am externen Arbeits­markt überhaupt entsprechend qualifizierte Interessenten zu den Einstellungsbe­dingungen des Unternehmens findet. Ist aus den dargelegten Gründen in einem Großunternehmen eine„bereichsspezifische“ Nachwuchsförderung unvermeid­bar, dann müssen die Förderungsaktivitäten so ausgerichtet werden, daß sie die Binnenorientierung des Nachwuchses zugunsten einer für Führungskräfte erfor­derlichen Unternehmenssicht erweitern. Diese Notwendigkeit wächst, wenn der Führungsnachwuchs nicht nur für untere, sondern auch für mittlere und höhere Führungspositionen in den einzelnen Unternehmensbereichen herangebildet wird.

Neben der horizontalen Herkunftsbetrachtung(firmeninterner und firmenexter­ner Nachwuchs; bereichsinterner und bereichsübergreifender Nachwuchs) erge­ben sich auch in vertikaler Sicht verschiedene Aspekte, die man als„Nachwuchs­schwellen“ bezeichnen kann. Eine erste Schwelle dieser Art zeigt sich, wenn man unter den Nicht-Führungskräften Nachwuchskräfte für die untere Führungsebe­