Sicherung des Führungsnachwuchses 311

bereich II übernimmt(a), sprechen wir von einer„diagonalen“ Aufstiegsbewe­gung. Sie stellt besondere Anforderungen an die vorherige Qualifizierung der Nachwuchskraft und schließt ein gesteigertes Besetzungsrisiko ein. Um das Ge­samtrisiko teilen und schrittweise vorbereitend qualifizieren zu können, kann man die„diagonale“ Bewegung in einen horizontalen und in einen vertikalen Teilschritt zerlegen, wie dies Abb. 2 mit den beiden Sequenzen b,—b, und c,—c, zeigt. Übersetzt man diese abstrakte Darstellung in die Realität zweier Führungs­positionen in zwei verschiedenen Unternehmungsbereichen, dann kann man er­warten, daß die beiden Sequenzen nicht nur einen größeren Zeitbedarf gegen­über der diagonalen Bewegung(a) aufweisen, sondern auch unterschiedliche An­forderungen an die Nachwuchskraft und an die beiden betroffenen Unterneh­mungsbereiche stellen. In diesen Verschiedenheiten liegt die Chance, die Nach­wuchsqualifizierung unter den Bedingungen des jeweiligen Einzelfalls zu opti­mieren. Im übrigen zeigt der hier erörterte Fall einer diagonalen Aufstiegsbewe­gung die enge Verflechtung der allgemeinen Nachwuchsförderung mit der auf den Einzelfall bezogenen Aufstiegs- bzw. Nachfolgeregelung.

IV Phasen der Sicherung des Führungsnachwuchses

Die Vorsorge für einen qualifizierten Führungsnachwuchs gehört in Mittel- und Großunternehmen zu den permanenten Führungsaufgaben. Diese komplexe Aufgabe läßt sich in mehrere Phasen unterteilen, die man in einer logischen Rei­henfolge beschreiben kann. In der betrieblichen Praxis können sich diese Phasen je nach der Zahl der heranzubildenden Nachwuchskräfte und je nach dem Er­folg, der im Einzelfall in den einzelnen Phasen erreicht oder verfehlt wurde, überlagern.

In einem Wirtschaftsunternehmen bildet die Qualifizierung des Führungsnach­wuchses keinen Selbstzweck; auch diese Führungsaufgabe hat sich deshalb grundsätzlich am ökonomischen Prinzip auszurichten. Das Wirtschaftlichkeits­prinzip äußert sich bei der Vorsorge für den Führungsnachwuchs in seiner be­darfsgerechten Heranbildung. Die Bedarfsprognose für den Führungsnach­wuchs!° muß sich auf die künftig zur Besetzung anstehende Zahl von Führungs­positionen beziehen, die mittel- und längerfristig erforderlichen Führungsquali­fikationen bestimmen sowie den Zeitbedarf für die Bereitstellung qualifizierter Nachwuchskräfte im Hinblick auf die Besetzungstermine der in Frage stehenden Führungspositionen ermitteln. Zu den wesentlichen Faktoren, die den quanti­tativen Bedarf an Nachwuchskräften für Führungsaufgaben bestimmen, gehö­ren insbesondere die Altersstruktur der jetzigen Führungskräfte, ihre Fluktua­tionsneigung, die Grundsätze für ihre Pensionierung, die geplanten Entwicklun­gen im Umfang des Unternehmens und der einzelnen Geschäftsbereiche, die