312 Sicherung des Führungsnachwuchses

künftige Organisationsstruktur des Unternehmens und der Geschäftsbereiche sowie die Prognose über die mittel- bis längerfristigen Veränderungen in den Führungsanforderungen, soweit sie die Zahl der künftig benötigten Führungs­kräfte beeinflussen. Dieser quantitative Bedarf an Nachwuchskräften muß in der Bedarfsprognose qualitativ differenziert werden; dabei sind die in der Zu­kunft zu erwartenden Qualifikationsanforderungen bei den unterschiedlichen Führungsebenen und bei den verschiedenen Kategorien von Führungspositionen zu charakterisieren!!. Schließlich ist es Aufgabe der Bedarfsprognose, die Ein­satzzeitpunkte für die Nachwuchskräfte und den Zeitbedarf für die Suche und Qualifizierung des Führungsnachwuchses abzuschätzen. Dabei wird man grund­sätzlich davon auszugehen haben, daß die Entwicklungsfristen mit den unter­schiedlichen Anforderungen der zu besetzenden Führungspositionen variieren und außerdem von der jeweils vorhandenen Eignung der Nachwuchskräfte ab­hängen. Die hier skizzierte Prognose des Nachwuchsbedarfes soll dazu beitra­gen, daß Risiken bei der Versorgung des Unternehmens mit Führungskräften weitgehend reduziert werden, indem das Unternehmen den Führungsnachwuchs zeitgerecht, qualifikationsbezogen und in ausreichender Zahl für die Übernahme von Führungspositionen heranbildet.

Eine zweite Phase bildet die Rekrutierung des Führungsnachwuchses im Unter­nehmen und teilweise auch aus externen Quellen. Insbesondere die firmeninterne Suche und Vorauswahl der Nachwuchskräfte erfordert aktive Bemühungen der Führungskräfte auf den verschiedenen Führungsebenen!?, Will man die Entdek­kung von Führungspotential bei Mitarbeitern nicht ausschließlich oder vorran­gig dem Zufall überlassen, was risikoreich und weder wirtschaftlich noch mitar­beitergerecht wäre, dann benötigen die Führungskräfte geeignete Suchmetho­den, um ein förderungsfähiges Führungspotential bei ihren Mitarbeitern zu er­kennen. Grundsätzlich ist dazu der persönliche Arbeitskontakt mit den poten­tiellen Nachwuchskräften unverzichtbar; allerdings erschweren große Subordi­nationsquoten bei Führungskräften auf der unteren und mittleren Führungsebe­ne die Suche erheblich. Die regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung!?, die neben der erbrachten Leistung auch bislang nicht genutzte Qualifikations­potentiale der beurteilten Mitarbeiter ermitteln soll, und die damit verbundenen Beurteilungsgespräche des Beurteilers mit den Beurteilten!* sind Instrumenta­rien, um erste Anhaltspunkte für potentielle Nachwuchskräfte zu bekommen. Die Suche und Vorauswahl von Nachwuchskräften können Such-Profile unter­stützen, die den Führungskräften angeben, welche potentiellen Qualifikations­komponenten für eine Einbeziehung von Mitarbeitern in die Nachwuchsförde­rung vorauszusetzen sind!5, Diese Such-Profile unterscheiden sich in ihren Inhal­ten nach den verschiedenen Arten und Ebenen der Führungspositionen, für die man Nachwuchs sucht. Außerdem sind die Qualifikationsbeschreibungen in den Such-Profilen nicht mit den Anforderungsprofilen der später zu besetzenden