Sicherung des Führungsnachwuchses 313

Führungspositionen identisch; die Differenz zwischen Such- und späterem An­forderungsprofil markiert die Aufgaben und Inhalte der Förderungsmaßnah­men, mit denen die Ausgangsqualifikation der Nachwuchskräfte so entwickelt wird, daß eine spätere Übernahme von Führungspositionen möglich wird!®, Die erwähnten Such-Profile sollen dazu beitragen, daß sich die Führungskräfte bei der Entdeckung von Nachwuchspotentialen in ihrem Mitarbeiterkreis von Quali­fikationserfordernissen leiten lassen und diese nicht unangemessen hoch oder niedrig bei der Vorselektion derjenigen, die in die Nachwuchsförderung aufge­nommen werden, ansetzen. Neben der regelmäßigen Personalbeurteilung und zusätzlich zu den Such-Profilen gibt es Indikatoren, die den Führungskräften Hinweise auf Führungspotentiale bei einzelnen Mitarbeitern geben können. Dazu gehören kritisch-konstruktive Anregungen einzelner Mitarbeiter im Be­trieb, fundierte Verbesserungsvorschläge, akive Mitarbeit in Qualitätszirkeln, die Rolle informeller Sprecher im Kollegenkreis, Hilfsbereitschaft bei der Über­windung schwieriger Situationen im betrieblichen Leistungsprozeß sowie beruf­liche Weiterbildung mit führungsrelevanten Inhalten in eigener Initiative.

Diese und ähnliche Indikatoren vermitteln den Führungskräften erste Anhalts­punkte; sie können aber nicht eine genauere Eignungsermittlung der Führungs­potentiale bei jenen Mitarbeitern ersetzen, die durch solche Hinweise auf sich aufmerksam gemacht haben. Die Überprüfung, inwieweit solche Mitarbeiter tat­sächlich als Nachwuchskräfte zu betrachten und zu fördern sind, kann teilweise durch den unmittelbaren Vorgesetzten erfolgen. Als Erkennungsinstrumente kommen die Übertragung unterschiedlicher Aufgaben, die aktive Beteiligung an der Lösung betrieblicher Probleme sowie die Zuteilung von Sonderaufgaben mit steigendem Schwierigkeitsgrad, zu dem die zeitlich befristete Anleitung einiger weniger Arbeitskollegen durch die vorgesehene Nachwuchskraft gehören kann, in Frage. Zweckmäßig ist es ferner, den in die engere Auswahl genommenen Mitarbeiter gelegentlich auch mit Aufgaben zu betrauen, die ihn mit anderen Führungskräften in Verbindung bringen, so daß sich der direkte Vorgesetzte auch mit anderen Führungskräften über seine Qualifikationspotentiale verstän­digen kann. Schließlich wird die bereits oben erwähnte Zentralstelle für den Füh­rungsnachwuchs an der Eignungsermittlung mitwirken können, indem sie mit Mitarbeitern, die ihr von den Führungskräften in den einzelnen Unternehmens­bereichen genannt werden, einschlägige Tests durchführt, die in Form eines As­sessment Center organisiert sein können!’. Mit der Aufnahme des so getesteten Mitarbeiters in die Nachwuchsförderung ist die Eignungsermittlung nicht abge­schlossen; auch während der Heranbildungsphase selbst werden die Qualifika­tionsfortschritte immer wieder zu evaluieren sein, um die Zielstrebigkeit der För­derung zu prüfen, und um im Einzelfall notfalls auch wieder einen Mitarbeiter, der die zunächst vermutete Führungsqualifikation tatsächlich nicht besitzt, rechtzeitig aus dem Förderungsprogramm herausnehmen zu können.