314 Sicherung des Führungsnachwuchses

Nach der erfolgreichen Vorauswahl und Eignungsfeststellung und vor dem Ein­satz in einer(höheren) Führungsposition kommt als vierte Phase die eigentliche Entfaltung des Führungspotentials bei den Nachwuchskräften. Dieser Teilab­schnitt in der Sicherung des Führungsnachwuchses hat grundsätzlich zwei Kom­ponenten. Vor allem bei Nachwuchskräften, die für eine erstmalige Übernahme von Führungsaufgaben vorzubereiten sind und die sich in einer Förderungsgrup­pe zusammenfassen lassen, gibt es Qualifizierungsinhalte und-methoden, die dieser Gruppe ziemlich einheitlich und gemeinsam vermittelt werden können. Sie orientieren sich am allgemeinen Gehalt der Führungsaufgaben. Zusätzlich kön­nen für einzelne Nachwuchskräfte spezielle Förderungsinhalte vorzusehen sein, die sich entweder an den individuellen Defiziten in der Qualifikation einzelner Mitarbeiter oder an den speziellen Aufgabenstellungen der Führungspositionen, für die einzelne Nachwuchskräfte herangebildet werden, auszurichten haben. Das Aktivitätenpotential für die systematische Entfaltung der Führungspoten­tiale der Nachwuchskräfte enthält zahlreiche abteilungs- und bereichsinterne, unternehmensinterne und firmenexterne Maßnahmen, deren zweckmäßiger Ein­satz eine Gemeinschaftsaufgabe der unmittelbaren Arbeitsvorgesetzten der Nachwuchskräfte, der höheren Führungskräfte des jeweiligen Unternehmensbe­reiches sowie der Zentralstelle für den Führungsnachwuchs darstellt!®, Wie em­pirische Beobachtungen und Untersuchungen zeigen, haben die Führungskräfte, mit denen die Nachwuchskräfte in Arbeitsbeziehungen stehen, für die Suche und für die Qualifizierung des Führungsnachwuchses eine kaum zu überschätzende Bedeutung; viele erfolgreiche Führungskräfte in größeren Unternehmen messen ihrer Förderung durch solche Lern- bzw. Modellvorgesetzten einen entscheiden­den Einfluß auf ihre berufliche Karriere zu!?. Insgesamt hat die Qualifizierungs­phase die Aufgabe, die bei der Eignungsermittlung erkannten Defizite im Füh­rungspotential zu überwinden, allgemein erforderliche Führungskenntnisse und-fähigkeiten zu vermitteln und zu entfalten sowie auf die Übernahme einer (höheren) Führungsposition vorzubereiten.

Die Übertragung einer Führungsposition bildet die letzte Phase der Förderung des Führungsnachwuchses. Dabei sind einige Gesichtspunkte beachtenswert, die vermeiden sollen, daß die Vorsorge und Bereitstellung von Nachwuchskräften das Ziel einer möglichst optimalen Besetzung von Führungspositionen verfeh­len. Die Bewährung einer Nachwuchskraft in einer Führungsaufgabe kann er­schwert und u. U. sogar gefährdet werden, wenn der Führungsbereich bei oder unmittelbar nach der Übernahme der Führungsposition organisatorisch tiefgrei­fend umzugestalten ist. Daher sollte die organisatorische Gestalt eines Führungs­bereiches vor der Wiederbesetzung der Führungsposition mit einer Nachwuchs­kraft überprüft und bei Änderungsbedarf möglichst vorher angepaßt werden. Der Erfolg einer Nachwuchskraft in einer Führungsposition hängt auch davon ab, daß sie einen Verantwortungsbereich übernimmt, dessen Aufgabenstruktur,