316 Sicherung des Führungsnachwuchses
Ein weiteres Problemfeld betrifft die Lehr- und Lernbarkeit von Führungsqualifikationen?, Die Möglichkeit, Führungsqualifikationen durch methodisches Vorgehen zu vermitteln, wird heute in der Unternehmenspraxis und in den einschlägigen wissenschaftlichen Disziplinen weithin und grundsätzlich bejaht. Unbestritten ist aber auch, daß nicht jeder Mitarbeiter die erforderliche Mindesteignung zur Qualifizierung für Führungsaufgaben besitzt und daß nicht alle Führungsnachwuchskräfte aufgrund ihrer Eignung bis zu Spitzenführungskräften gefördert werden können. Daraus folgt die oben beschriebene Notwendigkeit, bei der Auswahl der zu fördernden Nachwuchskräfte sorgfältig die Mindesteignung für die Entwicklung und Führungsqualifikation zu ermitteln und die Heranbildung des Nachwuchses bedarfsbezogen zu planen und zielstrebig durchzuführen.
Schließlich ist noch die Frage der Verantwortungsbereitschaft des Führungsnachwuchses anzusprechen. Manche Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis der letzten Jahre deuten darauf hin, daß nicht in jedem Einzelfall die Befähigung für Führungsaufgaben mit der Bereitschaft zur Übernahme verantwortungsvoller Führungspositionen verbunden ist. Hemmnisse, die der persönlichen Bereitschaft zur Führungsverantwortung entgegenstehen, können ihre Gründe im Gesamtunternehmen, im einzelnen Unternehmungsbereich, in gesellschaftlichen Entwicklungen(z.B. Wertewandel) und im persönlich-privaten Lebensbereich haben. Bei Mitarbeitern, die sonst zur Förderung als Führungsnachwuchs qualifiziert erscheinen, muß man die individuellen Gründe für ihre Zurückhaltung gegenüber der Führungsverantwortung analysieren und prüfen, inwieweit man diese Hemmnisse durch ein schrittweises Heranführen an Führungsaufgaben überwinden kann. Freilich wird man dabei zu bedenken haben, daß die Motivierbarkeit zur Führungsverantwortung begrenzt ist und daß beispielsweise finanzielle Anreize in Konflikt mit den Inhalten von Führungsaufgaben und mit ihren Anforderungen an die künftigen Inhaber von Führungspositionen kommen können. Offensichtlich eignen sich nicht alle Anreizmittel dazu, bei den Nachwuchskräften die unverzichtbare Führungsmotivation aufgabenkonform zu stimulieren.
VI Verzeichnis der Anmerkungen
Vgl. Gaugler, Eduard, Betriebliche Personalplanung. Göttingen 1974, S. 163ff.
2 Vgl. u.a. Wunderer, Rolf, Theorie und Praxis von Nachfolgeregelungen für Führungskräfte. München 1973; ders. Nachfolge, in: Handwörterbuch des Personalwesens. Herausgegeben von Eduard Gaugler. München 1975, Sp. 1409ff.
Vgl. von Eckardstein, Dudo, Laufbahnplanung, in: Handwörterbuch des Personalwesens. Herausgegeben von Eduard Gaugler. Stuttgart 1975, Sp. 1149ff.; Lang, Helmut H., Nachwuchskräfteförderung, in: Personal-Enzyklopädie. 2. Band. München 1978, S. 643ff.; Berthel, Jürgen, Koch, Hans-Eberhard, Karriereplanung und Mitarbeiterförderung, Stuttgart 1985; Koch, Hans-Eber