358 Organisation und Personal

® eine gewisse Entbürokratisierung von Personal- und Managementsystemen. Dies gilt einerseits für den Regelungsumfang und ihren Detaillierungsgrad als auch für eine Dezentralisierung von Systemfunktionen auf die einzelnen Füh­rungskräfte(z. B. bei der Personalentwicklung); die Aus- und Weiterbildung hat dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiter verän­derte Organisations- und Führungsstrukturen rechtzeitig kennenlernen, ver­stehen und anwenden können. Dies kann wiederum u. U. bedeuten, daß tra­ditionelle Organisationsformen der Weiterbildung durch Formen der Organi­sationsentwicklung ergänzt oder ersetzt werden, bei denen, schlagwortartig ausgedrückt,„die Betroffenen zu Beteiligten werden“.!°

Umstritten ist dabei, ob auch das Personal- und Sozialwesen ähnlich wie andere, eher operative Funktionen durch eine Dezentralisierung seiner Aufgaben, z.B. auf verschiedene Unternehmungsbereiche eine sinnvolle Anpassung an verän­derte Umweltveränderungen erfährt. Die Bestimmungen der Betriebsverfassung und der Mitbestimmungsgesetze zielen eher in die umgekehrte Richtung: So kann der Arbeitsdirektor bzw. Personalvorstand meistens nur dann ein kompe­tenter Ansprechpartner für die Betriebsräte und Arbeitnehmervertreter im Auf­sichtsrat sein, wenn er rechtzeitig über alle wesentlichen Veränderungen infor­miert ist, die für die Arbeitgeber-/Arbeitnehmer-Beziehungen von Belang sind. Dies setzt auf jeden Fall in diesem Bereich eine starke Tendenz zur Zentralisie­rung der Informationswege voraus, muß aber nicht unbedingt einhergehen mit einer schematischen Zentralisierung von Personalfunktionen z. B. in der Haupt­verwaltung. Firmenbeispiele zeigen, daß diverse große Firmen mit zahlenmäßig relativ schwach besetzten zentralen Personalabteilungen auskommen und voll arbeitsfähig sind. Bei Unternehmungen mit einem heterogenen Produktpro­gramm und einer ausgeprägt divisionalisierten Organisationsstruktur oder bei Holdings mit Beteiligungsgesellschaften aus unterschiedlichen Branchen wäre eine zu starke Zentralisierung darüber hinaus ausgesprochen kontraproduktiv.

Trotzdem bleibt festzuhalten, daß Personal als Querschnittsfunktion bestimm­ter Zentralstellen bedarf, um gesamtunternehmungsbezogene Aufgaben aus­üben zu können.'!! Dies gilt z. B. für strategische Planungsüberlegungen, die Per­sonalentwicklung im Sinne des Management Development, die Führungsorgani­sation, für Funktionen der betrieblichen Weiterbildung und last but not least für die Kontakte mit den Arbeitnehmervertretungen im Gesamtbetriebsrat und im Aufsichtsrat.

III Organisation als Funktion der Unternehmensführung

Organisation entspricht zunächst einer Gestaltungsaufgabe: die situationsge­rechte Veränderung von Strukturen und Prozessen mit dem Ziel, die Anpassung eines Unternehmens an veränderte Umweltbedingungen zu gewährleisten. An­