374 Fortschrittliche Führungsorganisation

niger als 100 Mio DM und mit Belegschaften von weniger als 1000 Mitarbeitern, so sind das mehr als 99% aller Unternehmen. Dennoch hat er keine Lobby, wird zwischen mächtigen Großinteressen zerrieben und mit staatlicher Bürokratie ge­gängelt. Umso unverständlicher ist es, daß diese Unternehmen und ihre Expo­nenten nicht in der Presse, in den Publikationen und in der Öffentlichkeit sich wehren oder gar den Ton angeben— z.B. in wirtschaftlichen oder gesellschafts­politischen Fragen—, sondern die Diskussion bestimmt wird von den Interessen weniger Großunternehmen, die noch nicht einmal 1% der Unternehmen in der Bundesrepublik repräsentieren.

Deshalb ist es sehr verdienstvoll— im Interesse der mittelständischen Wirtschaft und unserer künftigen Wirtschaftsentwicklung—, wenn sich auch Wirtschafts­führer aus Großunternehmen, wie z.B. Prof. Dr. Ernst Zander, in der Vergan­genheit und heute mit den Besonderheiten, Nöten und Chancen dieser kleineren Unternehmen und ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen.! Eine besondere Aufga­be ist dabei die Suche nach der optimalen Führungsorganisation solcher Unter­nehmensgrößen, dem erfolgreichen Führungsstil und der guten Zusammenarbeit von Inhaberpersönlichkeiten und Belegschaft.

II Führungsorganisation im mittelständischen Unternehmen

Inzwischen wissen wir, daß es ein großer Fehler ist, wollte man unbesehen Füh­rungs- und Organisationsmethoden, die in den Großunternehmen gut funktio­nieren, einfach auf die mittelständischen Unternehmen übertragen.? Das hat nur dazu geführt, daß mittelständische Unternehmer vor Bezeichnungen wie Füh­rungsmodell, Führungssystem heute eher zurückschrecken als sich damit ausein­anderzusetzen.

Noch heute existiert bei mittelständischen Unternehmen eine ausgeprägte Scheu vor dem, was man üblicherweise mit systematischer, wissenschaftlich fundierter Unternehmensführung umschreibt. Mittelständische Unternehmen suchen meistens nach praktikablen Lösungen in Form von Patentrezepten,— eine Er­wartung, die natürlich Enttäuschung herbeiführen muß, denn Patentrezepte gibt es auch hier nicht. Für jeden Berater kommt es darauf an klarzumachen, daß für das jeweils zu lösende betriebliche Problem zwar schon Erfahrungen aus ande­ren Unternehmen vorliegen, die es jedoch in geeigneter Weise anzupassen und umzusetzen gilt. Die Reduzierung der vielen Erfahrungs- und Denkmodelle auf das Notwendige und Machbare ist die zentrale Aufgabe.

Umso erforderlicher ist es, eine eigenständige Führungs- und Organisationskon­zeption für mittelständische Unternehmen zu überdenken, was insbesondere für