Fortschrittliche Führungsorganisation 379

nen, um Führungsfehler und Organisationsschwächen aufzudecken und entspre­chende Verbesserungen erarbeiten zu können. Erfolgreiches Beraten zur Beseiti­gung von Führungsschwächen erfordert deshalb ein besonderes— aber abge­sprochenes— strategisches Vorgehen durch den Berater.

Aber zu wenig mittelständische Unternehmer akzeptieren solche Analysen und Vorgehensweisen und verlieren mit dem eigenen wenig akzeptierten Führungsstil engagierte Mitarbeiter und den bisherigen Erfolg des Unternehmens. Andere ler­nen gerne zu und gewinnen somit neues Ansehen bei den eigenen Mitarbeitern und den Kunden. Es macht sie stark, weil sie sich regelmäßig in Frage stellen.

Das ist aber nicht die ganze Lösung des Probblems. Allein die Erkenntnis, durch gute Führung den Erfolg des Unternehmens abzusichern oder zu verbessern, führt bei mittelständischen Unternehmen nicht zwangsläufig zu Taten. Auch das ist eine weitverbreitete Erfahrung. Aktionen kosten Zeit und Geld, und daran wird erfolgreich gespart, denn die materiellen Ergebnisse von verbessertem Füh­rungsverhalten sind schlecht vorher zu quantifizieren. Das hat ursächlich mit der typischen Mentalität mittelständischer Unternehmer zu tun, die meistens insbe­sondere durch Sparsamkeit und harte Arbeit groß geworden sind. Es ist für sie oft schwer einzusehen, daß sie für die Weiterbildung in Führung und Zusam­menarbeit viel Zeit und Geld aufwenden sollen. Sie sehen nicht, daß solche Aus­gaben nützliche betriebliche Investitionen darstellen, die sich gut verzinsen.

2 Mangelnder Informationsstand der Mitarbeiter

Bei vielen Tagungen und Kongressen fehlen deshalb auch die Vertreter des Mit­telstandes, obwohl es um ihre ureigenen Probleme geht. Sie glauben, daß solche Begegnungen die dafür aufzuwendende betriebliche Zeit nicht wert sind, kritisie­ren aber, daß die Interessen des mittelständischen Unternehmens in der Wirt­schaftspolitik und in der Hochschularbeit nicht genügend berücksichtigt wer­den.

Ein anderer Nachteil ergibt sich für mittelständische Unternehmen durch den mangelnden Informationsstand der Mitarbeiter bzgl. der Strategie und wirt­schaftlichen Situation des Unternehmens. Manche organisatorischen Vorteile,!° wie Profit-Center-Organisation, Dezentralisation und mehr Eigenverantwor­tung scheitern, weil Unternehmer nicht bereit sind, den Führungskräften die da­für erforderlichen wirtschaftlichen Informationen zu geben. Die Unternehmer sind zwar bereit, Umsatzziele zu nennen und umsatzorientierte Prämiensysteme zu vereinbaren, aber die Deckungsbeiträge und die Kalkulationskomponenten bleiben im Dunkeln, damit keiner erfährt, wie hoch die Rendite für den Unter­nehmer ist.