sche Zuordnungen die Mitgliedschaft in der Sekundärorganisation mindestens genauso stark bestimmen. Insofern kann eher in Ausnahmefällen von einer Mitgliedschaft auf freiwilliger Basis die Rede sein.
Ebenfalls nur bedingt ist den folgenden beiden Thesen zuzustimmen: — Sokos werden bevorzugt ausgestattet mit Personal;
— Während der Arbeit von Sokos findet nur in Ausnahmefällen ein Personalwechsel statt.
Gleichwohl bemüht man sich in der Regel schon im Rahmen des Möglichen, vorhandenes Personal für Sonderaufgaben abzustellen. Beschränkte personelle Ressourcen und- eng damit verknüpft- begrenzte Möglichkeiten, Personal vorzuhalten, stecken allerdings den Rahmen entsprechend ab. Personalwechsel hingegen dürfte schon eher eine Ausnahme sein. Obwohl gegen personelle Aufstockungen und auch entsprechende Gegenbewegungen in bestimmten Projektphasen nichts einzuwenden ist, ist dennoch festzustellen, daß der Personalbestand eher konstant bleibt und nur gelegentlich gegen Projektende etwas voreilig Personal wieder zur Primärorganisation zurückbeordert wird. Hinsichtlich der Personalfluktuation ist unbedingt darauf zu achten, daß Personalwechsel aus dem Kern der Projektgruppen zu Informationsverlusten führt und deshalb nahezu zwangsläufig die Effizienz der Projektarbeit beeinträchtigt wird. Für den Projektleiter folgt daraus, daß er entsprechende Überlegungen zum Personaleinsatz durchführen muß.
Ist der nächsten These
— Die Arbeit in den Sokos erfordert engagierte, qualifizierte und in Zusammenhängen denkende Mitarbeiter,
vorbehaltlos zuzustimmen, so ist hinsichtlich der folgenden Aussage eine große Lücke zwischen Theorie und Realität festzustellen:
— Soko-Arbeit wird ständig eingeübt und geplant.
Hier fehlt es u.E. sowohl an den zeitlichen und personellen Möglichkeiten als auch an der entsprechenden Einsicht, daß dies notwendig ist. Vielleicht ist ein "learning by doing", also eine abgewandelte Mitlauferfahrung, verbunden mit gezielten Kursen im Hinblick auf Zielplanung, Aktenführung
234