In zwei Sonderkommissionen wurde die Mitarbeiterzahl im nachhinein nach oben hin korrigiert. Eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl fand in zehn Sonderkommissionen statt. Bei der Befragung entstand allerdings der Ein­druck, daß die Reduzierung der Mitarbeiterzahl nicht immer den Planungs­vorstellungen der Soko-Leiter entsprach, sondern oftmals durch sonstige Um­stände hervorgerufen wurde.

Von Interesse war, ob aufgetretene personelle Lücken wieder aufgestockt werden konnten: In sechs Sonderkommissionen konnten aufgetretene per­sonelle Lücken zufriedenstellend wieder aufgestockt werden. In zwei wei­teren Sonderkommissionen wäre dies ebenfalls möglich gewesen, dies aber wollte der jeweilige Leiter nicht. In einem Fall ging die Sonderkommission schon ihrem Abschluß entgegen; im zweiten Fall hätte der Informations­vorsprung der"alten" Mitarbeiter nicht schnell genug aufgeholt werden können, so daß hier ein"neuer" Beamter eher hemmend denn hilfreich gewirkt hätte. Zweimal wurden personelle Lücken nicht wieder gefüllt, ob­wohl dies von den Leitern gewünscht wurde.

Übersicht 3-10:"Konnten personelle Lücken zufriedenstellend wieder auf­gestockt werden?"

Nein

Insgesamt

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Insgesamt stellt sich die Frage, welchen Einfluß die quantitative Besetzung auf den Erfolg einer Sonderkommission ausübt.

Sämtliche befragten Leiter sahen in der Mitarbeiterzahl einen wesent­lichen Einflußfaktor für den Aufklärungserfolg. Sie bemängelten, daß ab und zu ein sofortiges Tätigwerden einer Sonderkommission scheitert, weil nicht ausreichend Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Drei Leiter meinten allerdings auch, daß zuviel Mitarbeiter in einer Sonder­kommission schlechter seien als zu wenig Mitarbeiter:"Zu viele Köche ver­

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