Berücksichtigt man die geringe Anzahl von Sonderkommissionen, die in den klassischen Soko-Fällen Geiselnahme(5) und Entführung(9) eingerichtet wurden, so zeigt das Ausmaß der Zahlen eine Aufgabenentwicklung hin zu komplexeren Sachverhalten, die zum Teil wegen Überlastung der bestehen­den Organisation, zum Teil wegen einer die Organisation sprengenden Kom­plexität nicht mehr in der Primärorganisation gelöst werden können. Dabei stoßen sowohl unsere regionalen als auch deliktsbezogenen Strukturen an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit, sowohl der Koordinations- als auch Integrationsfähigkeit.

Auch das Ausmaß der derzeitigen Reorganisationsüberlegungen in den Bundesländern wird vermutlich einer Zunahme der Projektgruppenarbeit nicht entgegenwirken. Vielmehr ist davon auszugehen, daß der Anteil gere­gelter Daueraufgaben mit überschaubarer Komplexität im Verhältnis zu den zeitlich begrenzt auftretenden, gleichwohl komplexen Aufgaben, weiter zu­rückgehen wird, was ein weiteres Ansteigen der Anzahl von Projektgruppen begünstigen dürfte. Die immer komplexer werdenden Handlungsbedingun­gen, wie z.B. das Zusammenwachsen Europas und die zunehmenden inter­nationalen Tat- und Täterverflechtungen, machen dies hinreichend deutlich. Die Aufgabenwahrnehmung durch Projektgruppen kann als besondere Form eines Flexibilisierungsmanagements in der Polizei aufgefaßt werden.

Zugleich stellt sich hier auch die Frage nach der Leistungsfähigkeit von Zentralstellen der Verbrechensbekämpfung.

Soweit Aufgaben zu erfüllen sind, die einzelne Sektoren, Bereiche oder auch Regionen übergreifen, müssen Formen der Zusammenarbeit zwischen diesen Dimensionen gefunden werden.

Diese Koordinations- und Harmonisationserfordernisse können zum einen durch Arbeitsgruppen, deren Mitglieder sich aus den betroffenen Teilberei­chen rekrutieren, erbracht werden, zum anderen können solche Aufgaben jedoch auch von Zentralstellen aufgegriffen werden.

Weitere Lösungen, wie z.B. die Übertragung der Aufgaben nach dem Man­datsystem, sind denkbar und finden in der Praxis, z.B. bei der Federführung einzelner Bundesländer in AG-Kripo-Kommissionen, Anwendung.

Eine weitere Alternative zur Soko besteht für Aufgabenstellungen, die sich aus Schwerpunktsetzungen oder dem Wandel der Aufgaben schlechthin

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