® Personelle Besetzung von Sonderorganisationsformen
Um die personelle Besetzung von Sonderorganisationen zu verbessern, ist einerseits zu überlegen, ob die Freiwilligkeit der Teilnahme unter Berücksichtigung der bestehenden Verpflichtungen erhöht werden kann, indem ein etwas größerer Kreis von interessierten Teilnehmern von der Einberufung einer Soko erfährt. Andererseits lassen sich die z.Z. schon vorhandenen Möglichkeiten der Elektronischen Datenverarbeitung sicherlich nutzen, um durch den Ausbau von EDV- oder speziell PC-gestützten Informationssystemen diejenigen Mitarbeiter zu erfassen, die für die Leitung oder die Teilnahme an einer Sonderkommission besonders prädestiniert sind.
Sicherlich sollte der spätere Organisationsleiter ein relativ großes Auswahlrecht bei der Auswahl seiner Mitarbeiter haben, vor allem dann, wenn er die Fähigkeiten und die Erfahrungen seiner späteren Mitarbeiter gut einschätzen kann. Dies hat nämlich wiederum Auswirkungen auf die Motivation der Beteiligten und ihr Selbstwertgefühl, und sie müssen nicht das Gefühl haben, einem"übermächtigen" Computer ausgeliefert zu sein. Dabei ist eine "natürliche" Grenze dann gegeben, wenn einerseits eine große Entscheidungsfreiheit des späteren Organisationsleiters gleichzusetzen ist mit der Gefahr seiner persönlichen Willkür, wie umgekehrt eine zu geringe Entscheidungsfreiheit die Abhängigkeit von einem zentralen Personalzuordnungssystem mit sich bringen würde.
Aus diesem Konflikt sollte man kein Grundsatzproblem machen, weil dies der Sache, nämlich der Verbrechensbekämpfung, letztlich nichts nützt. Auf jeden Fall ist jedoch durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen, daß sowohl eine hinreichende Anzahl von Personen in den einzelnen Projektphasen (quantitatives Problem) als auch eine hinreichende Anzahl von Personen mit einem optimalen Erfahrungsschatz(qualitatives Problem) und einer entsprechenden Altersstruktur vorhanden ist. Hinsichtlich des Umfanges sollte der Personaleinsatz phasenspezifisch überprüft werden.
Erfahrung kummuliert normalerweise bei lebensälteren Mitarbeitern. Mit zunehmendem Alter sinkt im allgemeinen jedoch zugleich die Belastbarkeit der Mitarbeiter. Auch dem Engagement sind bei älteren Mitarbeitern, wegen deren in aller Regel stärkerer Einbindung in gesellschaftliche Rollen und der damit verbundenen Verpflichtungen, eher Grenzen gesetzt. Das erforderliche Engagement und die physische Belastbarkeit dürfen jedoch eher bei jüngeren Mitarbeitern erwartet werden. Ein entsprechender Personalmix sollte sicherstellen, daß sowohl Erfahrung als auch Engagement und Belastbarkeit im Team integriert werden.
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