öffentliches und politisches Interesse auf sich zogen, konnte diese Funktion oft nicht befriedigend ausgefüllt werden. Einen klaren Hinweis dazu gibt der Vergleich der Antworten von Mitarbeitern und Leitern zu den verschiedenen Aktivitätsphasen und den dadurch veränderten Führungsstil während der Soko-Arbeit. Nur selten wurden von Mitarbeitern Aktivitätsschwankungen weniger gravierend empfunden als von Leitern. Meist schlug der von außen in die Soko getragene Streß vollständig auf die Mitarbeiter durch.;

Das Gestalten eines Teams aus einer Mitarbeiterschar ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Soko-Arbeit. Hier sollten die bereits vorne angesprochenen Phasen der Gruppenbildung berücksichtigt werden (vgl. S. 200).

Das Erkennen von Krisen anhand von Symptomen ist eine weitere zentrale Anforderung an die Fähigkeiten der Soko-Leitung.

Folgende Erscheinungen sind als Krisenindikatoren zu werten: — Unverbindlichkeit der Zusagen von Vorgesetzten nimmt zu, — die Arbeitsvereinbarung gilt nicht mehr,

— Zielvereinbarungen werden wiederholt geändert,

— Zzugesagte Leistungen werden wiederholt nicht erfüllt,

— Prioritäten werden verschoben,

— Mitarbeiter werden ausgetauscht,

— Doppelbelastung der Mitarbeiter durch zusätzliche Aufgaben, — Überstunden häufen sich,

— unzureichende Arbeitsbedingungen,

— fehlende Ressourcen,

— nachlassendes Interesse der Leitung,

— politische Einflüsse nehmen zu: ohne Absprache mit der Projektleitung wird auf die Soko Einfluß genommen,

— fehlende Motivation im Team, — Energieverluste sind erkennbar, Aktivität sinkt, — Nörgelei ist feststellbar,

— keine gemeinsame Zielorientierung,

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