— negative Aussagen über die Aufgabe nach draußen,
— operative Hektik nimmt zu,
— Spaltung im Team,
— Kommunikationsstil verschlechtert sich,
— Einschränkung der Informationsbereitschaft,"mauern", — Mißverständnisse häufen sich, Konfusion nimmt zu,
— Gerüchte und Phantasien kursieren sowie
— Ironie, Spott und Witze über die Soko.
In diesem Zusammenhang wird zum wiederholten Male auf die Entwicklung der sozialen und methodischen Kompetenz hingewiesen. Es sollten deshalb spezielle Führungs-/Konfliktbewältigungstrainings-, Projektmanagementkurse und Schulungsprogramme über gruppendynamische Zusammenhänge als Weiterbildungsangebot institutionalisiert werden, so wie das in privatwirtschaftlichen Unternehmen, die mit Hilfe von Projektteams komplexe Aufgaben lösen, mit großem Erfolg praktiziert wird.
Betrachtet man die Aussagen zur Frage nach den Ereignissen, die besonders negativ bzw. positiv empfunden wurden, so schildern sowohl Mitarbeiter als auch die Soko-Leiter fast ausschließlich Erlebnisse, die mit ihrer Arbeitsaufgabe direkt zusammenhängen. Die häufigste Nennung betrifft vor allem bei den positiven Erlebnissen den Erfolg der Arbeit. Bei den Soko-Leitern, zu deren Aufgaben ja auch die Führung der Mitarbeiter gehört, finden sich daneben viele Aussagen, die z.B. das Engagement der Mitarbeiter, Arbeitsklima, etc. betreffen. Sowohl Mitarbeiter als auch Soko-Leiter scheinen demnach überdurchschnittlich stark(auch im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmen) intrinsisch motiviert. In Anbetracht der geringen Bedeutung der Kommissionsarbeit für die Karriere und des Fehlens zusätzlicher materieller Anreize ist dies ein sehr erfreuliches Ergebnis.
Darin ist eine wesentliche Grundlage für die Effizienz eines kooperativen Führungsstils, d.h. Delegation von Entscheidungskompetenz, umfassende Information, Partizipation und implizite Kontrollmechanismen, zu sehen. Besonders in Phasen hoher Aktivität kann jedoch die Kooperativität durchaus verringert werden, um Entscheidungsprozesse zu verkürzen.
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