2.4. Probleme der Soko-Arbeit

Werden Sonderkommissionen hinsichtlich ihrer Rahmenbedingungen (Organisation, Personal- und Sachmittel) nicht sorgfältig vorbereitet, So ist die Anlaufphase häufig durch ein ausgeprägtes Chaos gekennzeichnet. Blin­der Aktionismus ist die zwangsläufige Folge.

Eine Herausforderung an die Integrationsfähigkeit der Soko-Leitung ist das Zusammenschweißen der Mitarbeiter zu einem Team. Das Zusammenwirken einzelner Mitarbeiter stellt noch kein Team dar, denn die Summe der Einzelleistungen der Mitarbeiter ist im allgemeinen geringer als die Gesamt­leistung des Teams.

Hier wird zugleich deutlich, daß der Sokoleiter neben einem umfassenden Fachwissen ein gerütteltes Maß an methodischer und sozialer Kompetenz besitzen sollte. Darüber hinaus erscheint es geraten, Grundregeln der Zu­sammenarbeit über Planspiele einzuüben.

Generell sollte dem Austausch von Erfahrungen auf der Ebene der Soko­Leiter und dem Training im Umgang mit komplexen Situationen auf Soko­Ebene mehr Raum gegeben werden. Die regelmäßige Nachbereitung der Einsätze von Sonderkommissionen könnte hierbei zur Optimierung künftiger Soko-Arbeit beitragen(vgl. hierzu Teil I der Studie).

Sonderkommissionen sollten nur dann eingerichtet werden, wenn dies kri­minalistisch begründet werden kann. Werden sie nur als Alibi mit dem Ziel eingerichtet, der Öffentlichkeit den besonderen Aufklärungswillen der Polizei zu dokumentieren, führt das häufig zu erheblicher Frustration bei den eingesetzten Beamten, die als erfahrene Kriminalisten natürlich einschätzen können, was kriminaltaktisch sinnvoll und richtig ist.

Die Entscheidung über den Einsatz von Sonderkommissionen trifft, je nach Bundesland und Polizeibehörde, im Regelfall eine der Dienststelle überge­ordnete Instanz.

Einzelne Polizeibehörden haben diese Zuständigkeit in Rahmenanweisungen detailliert festgelegt. So liegt sie z.B. für

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