scheidenden Einfluß auf den Koordinationsaufwand, der in einer Sonder­kommission aufgewendet werden muß.**

Im wesentlichen wird sie durch drei Kriterien bestimmt:

— die Komplexität der Aufgabe,

— das Problemlösungspotential der Soko-Leitung,

— das Auffassungsvermögen der Mitarbeiter.

3.2. Darstellung eines möglichen Grundmusters

Mit Ausnahme der bereits genannten besonderen Anlässe für Sonderkom­missionen, bei denen die Dienststellen verpflichtet sind, bereits im Vorfeld des Ereignisses die erforderlichen organisatorischen, personellen und mate­riellen Maßnahmen und somit auch die Aufbauorganisation der Sonder­kommission kalendermäßig vorzubereiten, bestehen keinerlei Bindungen für die Gliederung von Sonderkommissionen.

Es stellt sich die Frage, ob es überhaupt möglich ist, ein starres Lösungs­schema für die Gliederung jedweder Sonderkommission zu finden. Wie bereits dargelegt, werden Sonderkommissionen aus verschiedenen kriminal­polizeilichen Anlässen gebildet und haben demzufolge auch unterschiedliche Schwerpunkte. Aus diesem Grund, und weil von vorneherein die Ereignisse in ihrer Entwicklung nicht kalkulierbar sind, ist es nicht möglich, eine ins Detail gehende, standardisierte und allgemeingültige Konzeption für Sonderkommissionen zu erstellen,** so wünschenswert es auch wäre, ein auf alle denkbaren Fallkonstellationen anwendbares Grundmuster zu finden.*®

Ein allzu starres Grundaufbauschema für Sonderkommissionen widerspräche auch der Forderung nach Flexibilität und Kreativität bei der Problemlösung

4 Altmann, R./ Berndt, G.: Führen in der Organisation, 1983, S. 181 ff.

Löw, D.: Anforderungen an Infrastruktur und Logistik einer Sonderkommission, 1991, S. 111.

Müller, G.: Führung von Sonderkommissionen, 1991, S. 11.