4.3. Horizontale Kommunikation

Während der hierarchische Aufbau die vertikale Kommunikation per se beinhaltet, die Kanäle vorgibt und es dabei"nur" noch um die Übermitt­lungsform bzw. um die Informationsmenge geht, ist die horizontale Kom­munikation vielschichtiger und in ihrer Wirkungsweise wesentlich schwie­riger zu durchschauen; dies ist in der Sonderkommission um so mehr der Fail, als es hier darum geht, Spureninhalte und rechtsrelevante Sachverhalte miteinander abzugleichen, zu verknüpfen, zu erkennen und zu verbinden. Deshalb spielt die horizontale Kommunikation zwischen den Spurensach­bearbeitern, der Hinweisaufnahme, der Auswertung und ggf. weiteren Stellen eine zentrale Rolle.

Ein strukturloses Kommunikationsnetz‘®* in der horizontalen Ebene, ohne Vorgaben, wer mit wem und wie kommunizieren soll, hat grundsätzlich den Vorteil der

Mobilisierung des Informationsbesitzes aller Organisationsmitglieder, überschaubaren Lenkung des Informationsflusses aus Sicht des Einzelnen, Nutzung von Synergieeffekten,

raschen Anpassungsfähigkeit an die Aufgabenstellung.

Die Nutzung dieser Vorteile ist unverzichtbar, führt aber mit zunehmender Zahl der Kommunikationsteilnehmer zu einer Vervielfachung der Kommu­nikationsvorgänge mit entsprechendem Zeitbedarf, im Extremfall zum Kommunikationsinfarkt.

Zur Lösung dieses Problems werden drei Möglichkeiten gesehen:

— Die Zahl der Kommunikationsteilnehmer- hier der Soko-Mitglieder ­wird auf ein noch effektives Maß begrenzt, unter Hinnahme eines Man­gels bei der Informationsbeschaffung.

Der horizontale Informationsfluß wird reglementiert, z.B. durch Fluß­diagramme bzw. zentralisiert durch Auswertungsstellen und DV-Einsatz,

Altmann, R./Berndt, G.: Führen in der Organisation, 1983, S. 225.