Cafeteria-Systeme aus personalpolitischer Sichtweise

Gute Leistungen müssen sich also nach wie vor»lohnen«. Entlohnungssysteme sollten da­bei stärker an der Leistung und weniger an der Anwesenheit orientiert sein. In Form von Ziel­erreichungsprämien in Verknüpfung mit einem Mitarbeiterbeurteilungssystem ist eine erfolg­sabhängige Entlohnung in praktisch jeder Hierarchieebene und bei jeder Aufgabe möglich. Dabei wird aber in den wenigsten Unternehmen eine umfassende, zukunftsorientierte Anreiz­strategie geplant, die die Möglichkeiten sowohl materieller wie immaterieller Motivatoren auszuschöpfen versucht. Die kreative, zukunftsorientierte Gestaltung von Anreizsystemen stellt die Ausnahme dar. Dagegen herrschen in vielen Unternehmen Illusionen über die Moti­vationswirkung vorhandener Anreizprofile, Vorurteile über Anreizwirkungen und mangelnde Transparenz über Wettbewerbsangebote vor. Ein durchaus bedeutender Teil der Mitabeiter, ja sogar der Führungkräfte schätzt den Wert von Nebenleistungen, wie Altersversorgung, Dienstwagen, etc. falsch, d.h. zu niedrig ein(vgl. SCHULTE 1989). Unternehmen geben oft enorme Summen für Anreize aus, die die Mitarbeiter entweder nicht in dieser Größenord­nung einschätzen oder gar nicht kennen.

Während Nebenleistungen bis heute vornehmlich ohne Beachtung individueller Unter­schiede der Berechtigten(nach dem Gießkannenprirzip) vergeben werden, setzt sich in Wis­senschaft und Praxis zunehmend die Erkenntnis durch, daß Vergütungssysteme die Präferen­zen des einzelnen Mitarbeiters, besonders in höhereren hierarchischen Positionen, stärker be­rücksichtigen sollten. Derartige Bemühungen werden in der sog. Cafeteria-Idee konkretisiert. Letztlich finden dabei die auch auf anderen Gebieten zu beobachtenden Tendenzen der Indi­vidualisierung und Flexibilisierung ihre Entsprechung bei der Entgeltfindung und speziell bei den Sozialleistungen.

Der Cafeteria-Ansatz besagt, daß es dem einzelnen Mitarbeiter überlassen sein sollte, in­wieweit er unter der Prämisse der Kostenneutralität zwischen inhaltlich und zeitlich ver­schiedenen Entgeltbestandteilen(Direktentgelt, Sozialleistungen) innerhalb eines bestimm­ten Budgets wählen kann(vgl. WAGNER, D. 1986, 16), analog der Menü-Auswahl in einer Cafeteria. Demnach könnte er z.B. darüber entscheiden, ob er anstatt zwei Tagen Sonderur­laub anläßlich eines Umzuges— von denen er nur einen Tag wirklich benötigt— zu einem an­deren Termin den restlichen Urlaubstag nehmen möchte, oder ob er sich anstelle einer Bar­Prämie steuerbegünstigt Beiträge zu einer Direktversicherung vom Unternehmen einzahlen läßt.

Das deutsche Steuerrecht schränkt dabei nicht nur die Möglichkeiten der Steuervergünsti­gung stark ein, sondern beschneidet auch die Wahlmöglichkeiten zwischen den verschiede­nen Vergütungsbestandteilen. Grundsätzlich dürfen Beträge aus dem fest vereinbarten Gehalt nicht in andere Leistungen umgetauscht werden. Eine Ausnahme bildet lediglich die Direkt­versicherung. Anders verhält es sich aber mit variablen Vergütungsbestandteilen, wie Tantie­men, Gewinnbeteiligungen oder Zielerreichungsprämien. Sie stehen als Wahlbudget uneinge­schränkt zur Verfügung. Daher kann ein Cafeteria-System in Deutschland nur als integrati­ver Bestandteil eines innovativen Anreizsystems effizient eingesetzt werden.

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(Personalmarketing)

Abb.2: Das Cafeteriasystem als integrativer Bestandteil des betrieblichen Anreizsystems (Beyer 1990, 776f.)