Praxismodelle

Unternehmen, die bereits das Cafeteria-Verfahren in ihre Vergütungspolitik implementiert haben, ist gemeinsam, daß sie über ein innovatives(Personal-)Management verfügen und fast ausnahmslos positive Erfolgskennzahlen vorweisen können. Hinzu kommt, daß bei diesen Unternehmen mindestens eine der folgenden Voraussetzung vorliegt:

dynamische Unternehmensentwicklung

relativ niedriges Firmenalter(Gründung und Aufschwung nach dem Zweiten Weltkrieg oder später)

hoher, z.T. branchenbezogener Wettbewerb um Führungskräfte

heterogene Altersstruktur der Führungskräfte mit daraus folgenden unterschiedlichen indi­viduellen Präferenzen

unterschiedliches Versorgungsniveau der Führungskräfte, in der Regel resultierend aus ei­nem hohen Anteil von nicht ruhegehaltsfähigen Entgeltbestandteilen(Tantiemen).

Hinzu kommen Standortfaktoren oder die Unternehmensgröße, die jedoch nicht eindeutig für oder gegen die Einführung eines Cafeteria-Systems sprechen.

Unternehmen, welche die Einführung eines Cafeteria-Systems ablehnen, verfügen insbeson­dere über folgende Merkmale:

ausgebautes, umfassendes System von Firmenleistungen auf einem hohen Versorgungsni­

veau.

Grundzüge der Personalpolitik, welche mit den Individualisierungsprinzipien von Cafete­

ria-Modellen nicht zu vereinbaren sind. Dies ist z.B. der Fall, wenn

— es zur Firmenphilosophie gehört, daß jeder Mitarbeiter(Manager) ausschließlich selbst bestimmen soll, wie er sein Nettogehalt verwendet. Die in Cafeteria-Modellen u.U. an­gebotene Option einer flexiblen Altersversorgung(z.B. als deferred compensation) wird dann firmenseitig abgelehnt, weil man sich nicht in die Belange der einzelnen Mitarbei­ter einmischen möchte. Darüber hinaus werden Firmenwagen als personalpolitisch un­erwünscht abgelehnt.

— Manager weitgehend nach einheitlichen Prinzipien bezahlt werden, um so den Wechsel zwischen verschiedenen Unternehmen(»companies«) eines Konzerns zu erleichtern. Dabei zeigt die Praxis der Auslandsentsendung von Führungskräften eine zunehmende Individualisierung der Vergütungsbestandteile wegen landesweit unterschiedlicher Rah­menbedingungen und unterschiedlicher Nationalität der betroffenen Führungskräfte.

Als Beispiele für verschiedene Ausprägungen von Cafeteria-Systemen dienen folgende Abb. 31a bis 31e, die durch den jeweiligen situativen Kontext des Unternehmens geprägt sind:

‘

IV.

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