Die Konzeption des Cafeteria-Systems

Einen wesentlichen Aspekt dieses Ansatzes stellt die Partizipation des Arbeitnehmers an den ihn betreffenden Entscheidungen dar(vgl. KLATT/ MURDICK/SCHUSTER 1978, 222f). Da­bei lassen sich folgende Ausprägungen innerhalb des Cafeteria-Systems unterscheiden:

(1) Grundsätzlich wird die Entscheidungsbeteiligung bei einem Cafeteria-System dadurch erreicht, daß dem Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit in der Wahl der Optionen gewährt wird(vgl. WAGNER, D. 1982, 234). Der Umfang dieser Partizipation richtet sich da­nach, wie viele Wahlmöglichkeiten vorhanden sind, wie stark sie differieren und wel­che Leistungen starr vergeben werden.

(2) Vergrößert wird der Umfang der Partizipation dann, wenn die Arbeitnehmer an der Er­arbeitung der wählbaren Optionen beteiligt sind. Nur durch die aktive Mitwirkung an der Auswahl der anzubietenden Sozialleistungen bzw. deren Ausgestaltung wird ge­währleistet, daß die Bedürfnisse der Mitarbeiter tatsächlich berücksichtigt werden.

(3) Tendenziell erhöht sich sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter als auch die Effizienz des Vergütungssystems, wenn die Partizipation sich nicht nur auf die Wahl und Gestal­tung der Sozialleistungen erstreckt, sondern auch auf die Ausgestaltung des gesamten Entlohnungssystems ausgedehnt wird(vgl. THIERRY 1986, 2ff) und somit als inte­grativer Bestandteil in ein partizipatives kooperatives Führungssystem eingefügt wer­den kann. Dies gilt z.B. für folgende Aspekte:

— die Festlegung der zu gratifizierenden Ziele,

— die Bezugsgrößen der Erfolgsmessung,

— das Verhältnis von Belohnung und Leistungsgrad, — den Verrechnungsmodus der einzelnen Optionen, — den Wahlturnus.

In der Praxis bundesdeutscher Unternehmen zeigt sich, daß bei der Konzeption der Cafeteria­systeme mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen die Mitarbeiter selbst Optionsvor­schläge machen bzw. aus möglichen die zu implementierenden Optionen auswählen können.

Als Pionier des Cafeteria-Gedankens im deutschsprachigen Europa kann die österreichi­sche VOEST-ALPINE-Stahl-AG gelten. Ihre Führungskräfte können ein jährliches Budget, das je nach Hierarchieebene zwischen ca. 18.000.- DM und 60.000.- DM beträgt, nach ihren Wünschen auf fünf unterschiedliche und in sich selbst gestaltbare Leistungsarten verteilen: betriebliche Altersversorgung, verschiedene Versicherungen, Dienstwagen, Privatwagen-Ser­vice, Dienstwohnungen im weiteren Sinne und Barauszahlung.

Einsatzmöglichkeiten für verschiedene Mitarbeitergruppen

Der Gesetzgeber beschränkt die Möglichkeiten, Gehaltsbestandteile in unterschiedliche Ver­gütungsformen umwandeln zu können, bis auf wenige Ausnahmen auf die variablen Gehalts­bestandteile. Außer diesen können nur neu gewährte Leistungen zur Disposition gestellt wer­den.

In den niedrigeren Gehaltsstufen findet man— sieht man von reinen Verkaufstätigkeiten ab- generell einen sehr geringen Anteil gewinn- oder leistungsabhängig vergebener Vergü­tungsbestandteile. Wenn auch gewisse Zugeständnisse zur Flexibilisierung z.B. bei der Ver­einbarung der Arbeitszeit festzustellen sind, so sind im Tarifbereich immer noch die meisten Leistungen über die Tarifverträge festgeschrieben. Dazu wird ein großer Teil des Entgelts für die gesetzlichen Sozialversicherungsbeiträge festgelegt.

Insgesamt dürfte der Anteil der flexiblen Vergütungen am Gesamteinkommen im Tarifbe­reich 10% nur im Ausnahmefall überschreiten, im Durchschnitt im Tarifbereich weit darunter liegen.