Die unterschiedlichen Cafeteria-Optionen

Demzufolge unterscheidet man auch zwischen demonstrativer und instruktiver Informati­on(vgl. REICHWEIN 1965). Erstere weist auschließlich auf die Existenz, Qualität und Quantität der Sozialleistung hin, die zweite klärt über die Vergabebedingungen auf.

So wird ein Arbeitnehmerdarlehen nur dann motivationale Effizienz zeigen, wenn dem Mitarbeiter bekannt ist, daß er Anspruch darauf hat, und in welcher Höhe und zu welchen Konditionen er es erhalten kann. Er wird die Attraktivität viel geringer schätzen, wenn ihm z.B. die damit verbundenen Steuervorteile oder die Kosten eines extern aufgenommenen Dar­lehens unbekannt sind.

Wird der monetäre Wert einer Sozialleistung unterschätzt, verliert der Arbeitgeber Geld, da der Anreizwert der Leistungen dadurch generell vermindert wird. Eklatante Fehleinschät­zungen konnten in Deutschland durch verschiedene Untersuchungen nachgewiesen werden: In einer Befragung von fast 1000 repräsentativ ausgewählten Führungskräften mit Jahresge­hältern über 200.000 DM wurde das Bündel der Sozialleistungen mit durchschnittlich 10.000.- DM bewertet(vgl. SCHULTE 1989). Der tatsächliche Aufwand daf®ir betrug jedoch im Durchschnitt 35.000.— DM.

Nach THIERRY(vgl. 1982, 99) sind diese Mängel nicht nur auf eine schlechte Informati­onspolitik zurückzuführen, sondern auch der geringe Einfluß der Mitarbeiter auf die Ausge­staltung seines Entgeltes kann Grund für ein gewisses Desinteresse sein. Da sie nie eine Ent­scheidung treffen müssen, werden alle Informationen nur passiv aufgenommen.

Demgegenüber würde die Implementation von Wahlmöglichkeiten, wie beim Cafeteria­System, die Vermittlung aktiver Informationen begünstigen. Die Transparenz des Soziallei­stungsangebotes wächst: Der Mitarbeiter muß sich vor der Wahl seiner Optionen zunächst über das Gesamtangebot informieren und darüber hinaus seinen persönlichen Nutzen für jede Leistung abschätzen. Sofern ihm klar geworden ist, daß er bei einer fehlerhaften Schätzung vor allem im Führungsbereich mit einem bedeutenden Nutzenentgang rechnen muß, ist sein Interesse an der Information ziemlich groß. Daher werden die betreffenden Informationen of­fener und intensiver wahrgenommen.

Trotzdem bzw. gerade deshalb kommt es auch in einem System individueller Vergütung darauf an, den Mitarbeitern über die Art, Ausgestaltung und Nutzenaspekte der Sozialleistun­gen intensiv und systematisch zu informieren. Dies gilt besonders auch für die Information über das Cafeteria-Systems selbst.

Die folgende Abbildung 12 gibt Auskunft über die verschiedenen betrieblichen Kommuni­kationsmittel des Sozialleistungsmarketings(vgl. ausführlich WAGNER/GRAWERT 1992). Die internen wenden sich dabei an die Mitarbeiter des Unternehmens, während die externen dafür sorgen sollen, daß seine Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöht werden, indem die posi­tiven Unterschiede zu Leistungen der Konkurrenten den potentiellen Mitarbeitern bewußt ge­macht werden sollen.

Die Sicherung eines hohen internen Informationsniveaus ist vor allem dann besonders wichtig, wenn die Mitarbeiter über die Implementation der verschiedenen Optionsmöglich­keiten mitentscheiden sollen.

Wie die tatsächliche Präferenz für die Optionen dann aussieht, hängt neben ihrer Art und Gestaltung von den individuellen Präferenzen des einzelnen ab, seinen Bedürfnissen, seinem Bedarf und seinen Vorlieben. Die folgende Abbildung 13 gibt einen Eindruck von der Be­liebtheit einzelner Sozialleistung bei den Mitarbeitern von HEWLETT-PACKARD.