Flexible Organisationsstrukturen 93
Grundsätzlich ist davon auszugehen, daß verrichtungsorientierte(funktionale) Organisationsmodelle bei Unternehmen mit einem relativ homogenen Produktprogramm anzutreffen sind. Selbst bei Unternehmen, die mehr als 100000 Beschäftigte haben und in vielen Ländern tätig sind, kann dies der Fall sein. Dies gilt etwa für Automobilunternehmen(vgl. Abb. 50).
Ist das Produktprogramm relativ heterogen und das Unternehmen hinreichend groß, also kein Klein- und Mittelbetrieb mehr, bietet sich die Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation? an. Sie ist nach Poensgen und Marx vorwiegend anzutreffen bei Unternehmen mit mehr als 700 Mio. DM Umsatz und der durchschnittlichen Größe eines Geschäftsbereiches mit ca. 300 Mio. DM Umsatz.?! Typische Beispiele finden sich in der Elektro- und in der Chemischen Industrie, wo sich die Heterogenität des Produktprogramms etwa aus der Spannbreite von Düngemitteln, Arzneimitteln, Farben, Fasern bzw. vom Großkraftwerk bis zum Autoradio ergibt(vgl. Abb. 51).
Diese Beispiele sind allerdings auch ein Beleg dafür, daß regionale und mehrdimensionale Strukturen z.B. in Abhängigkeit von der Umweltdynamik auf den Beschaffungs- und/oder Absatzmärkten durchaus an Bedeutung gewinnen. Hoffmann und Kreder gehen dabei von folgenden Tendenzaussagen aus:22
„— Mit wachsender externer Abhängigkeit und Umweltdynamik sind mehrdimensionale, zunehmend komplexere Strukturformen notwendig, um die erforderliche Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten. Unter formalem Aspekt sind Strukturen geeignet, die den schwierigen Situationsbedingungen durch dezentrale Entscheidungsverteilung bzw. eine Erhöhung der Koordinationsund Kontrollintensität Rechnung tragen.
— Bei wachsender Programmheterogenität und-dynamik sind Unternehmungen ökonomisch erfolgreich und anpassungsfähig, die von der reinen Verrichtungsgliederung zu zweidimensionalen Strukturen, bei gleichzeitig ausgeprägter Diversifikation und dynamischer Programmentwicklung, zu dreidimensionalen Strukturen übergehen. Formal muß die Strukturanpassung zu mehr Informationsverarbeitungs- und Entscheidungskapazität führen. Und besonders wenn wegen der Vielzahl komplexer produktspezifischer Entscheidungen eine weitgehende Entscheidungsdelegation erfolgt, sind umfangreiche Regelungen zur Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten erforderlich.
— Mit wachsender Unternehmungsgröße werden schrittweise die Voraussetzungen zur Anwendung inhaltlich komplexer Strukturformen(Ausschöpfung von Synergiepotentialen, geringe Gefahr suboptimaler Kapazitätsreserven) erreicht. In bezug auf die Verteilung von Entscheidungskompetenzen ist zu berücksichtigen, daß immer mehr und insgesamt komplexere Entscheidungen zu treffen sind und aus der größenbedingt steigenden Aufgabenvielfalt und Entscheidungsdezentralisation höhere Anforderungen an die Koordinationsintensität erwachsen.“